La mayor parte de las estrategias de venta están enfocadas a vender más a nuestros clientes (up selling, cross selling…) o a expandir la base atacando a clientes de nuestra competencia… sin embargo, existe un gran grupo de clientes que no están siendo servidos ni por nosotros ni por nuestra competencia: nuestros no-clientes. ¿Pero quiénes son? ¿Qué barreras se encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?
Por Javier Megias Terol.
SOBRE EL AUTOR
Javier Megias Terol. Ingeniero Informático, ha complementado su formación con las titulaciones CIT y ADIT por la Universidad de Cambridge y AMP (Advanced Management Program) por el IE Business School. Con más de 15 años de experiencia en las áreas de estrategia, innovación, y dirección de grandes proyectos, ha ocupado distintas posiciones en algunas de las compañías más relevantes del sector. Actualmente desempeña el cargo de Director Regional de la multinacional española GMV para el este de España.
En su faceta de comunicador, es coautor de dos libros, colabora con múltiples medios como escritor y conferenciante, e imparte periódicamente clases en programas máster de diversas Universidades. Así mismo, actúa como asesor y evaluador de proyectos de I+D+i para la Comisión Europea, forma parte del Comité para la Gestión de la I+D de AENOR y del Comité Europeo de Normalización en Gestión de la Innovación, concretamente como experto en las áreas de Gestión de la Creatividad y Colaboración.
¿Quiénes son nuestros no-clientes? ¿Qué barreras se encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?
Este concepto, popularizado en “La estrategia del océano azul”, nos enseña a hablar del “comprador” y no del “cliente”. Esta pequeña diferencia semántica entraña un poderoso mensaje transformacional: no solo debemos incluir en nuestras estrategias de crecimiento a nuestros “clientes” (actuales o potenciales) sino también a los “no clientes”. De hecho, se plantea que realmente existen tres tipos de no clientes:
• Próximos o futuros clientes, en la frontera del mercado
• Clientes que rechazan serlo conscientemente
• Clientes no explorados
Más allá de esta clasificación, artificial en mi opinión, creo que el mensaje transformacional no está en esta segmentación, sino en el cambio de mentalidad: En lugar de intentar quitar un pedazo de torta a nuestros competidores.. .porque no mirar más allá y buscar a aquellas personas (o empresas, en el caso del B2B) que no son clientes ni de ellos ni nuestros?
Existe sin duda una demanda latente, que espera ser servida de forma innovadora y que puede generar crecimientos de carácter disruptivo. El objetivo es replantear cómo entendemos el mercado, así como los parámetros de valor tradicionales que utilizamos para segmentarlo y descubrir grupos de no-clientes que hasta ahora ni siquiera eran parte de nuestro mercado.
El problema es que estos no-clientes no hablan con nosotros, no interactúan con la marca, no reaccionan a las campañas tradicionales… pero están escuchando, no lo dudes, aunque con una mezcla de escepticismo y desconfianza ante nuestros esfuerzos de segmentarlos.
Uno de los mejores ejemplos de éste enfoque, utilizado tradicionalmente en las escuelas de negocio, es el caso de André Rieu, que consiguió no sólo identificar sino transformar en clientes a un gran grupo de no-clientes: aquellos que tradicionalmente no acudían a conciertos de música clásica ni a óperas por sentirse intimidados por su formalidad o aburridos por su solemnidad.. y cometió un buen número de herejías (según el punto de vista tradicional), que le reporta pingües beneficios. Para muestra, un botón:
En resumen, en lugar de focalizarnos en lo que nos han enseñado tradicionalmente las escuelas de marketing, de maximizar la cuota de mercado a través de la segmentación, deberíamos buscar semejanzas entre los clientes que permitan consolidar la demanda a través de la desegmentación.
Hasta aquí, estoy seguro que el lector habrá acumulado una mezcla contradictoria de emociones: por un lado, escepticismo ante una de las mil formas de entender el marketing y el enfoque de ventas, y por otra, un pequeño ápice de esperanza de que toda ésta palabrería tenga una aplicación medianamente práctica…
Aunque obviamente no existen recetas auto-mágicas que permitan agitar una varita y hacer aflorar de entre las aguas un segmento de no-clientes no identificado por nadie, si que existe una aproximación más o menos metodológica que puede llevarnos a identificar y servir a dichos no-clientes: la identificación de las barreras que les impide serlo…
Habilidad
Una de las mejores formas de entender y evaluar cómo romper ésta barrera es hacer un ejercicio de empatía con el no-cliente y entender cuáles son las barreras de habilidad que le impiden usar nuestro producto o servicio. Más allá del ejemplo tradicional, el uso de los móviles por parte de la gente mayor, creo que uno de los más interesantes es el que ilustra el proyecto AGNES (Age Gain Now Empathy System) del Agelab en el MIT.
En lugar de tratar de imaginarse cómo debería ser un supermercado enfocado a gente de la tercera edad, es mejor sentir lo que siente una persona de la tercera edad comprando (con artritis de cadera, las latas del estante de arriba están muy lejos…). Una vez hecho éste ejercicio de empatía y con los resultados en la mano, es posible diseñar experiencias de uso y productos completamente adaptados al segmento de no-clientes que eliminen la barrera de la habilidad
Tiempo
Hoy en día es la barrera por excelencia del mundo moderno, y posiblemente de las más obvias, por lo que no me extenderé mucho. Vamos corriendo a todas partes, y queremos consumir y obtener resultados inmediatamente. Existen muchos productos que requieren un tiempo importante para poder exprimir sus resultados, y cualquier innovación que permita acortarlo o incluso eliminarlo, pueden generar crecimientos transformacionales. Además del ejemplo más tradicional, el correo electrónico en el móvil, que permite el acceso en todo momento y lugar al correo, creo que hay un ejemplo mejor: la fotografía digital móvil.
Hasta hace algún tiempo, el lapso que pasaba desde que se hacia la foto (cámaras digitales tradicionales) y ésta se podía compartir (autentico “trabajo a resolver”) era muy amplio. Con el advenimiento de las cámaras de cierta calidad en el teléfono y el internet móvil, es extremadamente sencillo hacer una foto y compartirla en una red social.
Acceso
Existen ciertos productos o servicios que imponen barreras de consumo precisamente por la dificultad de acceder a ellos, típicamente por barreras geográficas. En mi opinión, uno de los mejores ejemplos que ilustra esta barrera es lo sucedido con el acceso a servicios bancarios en Kenia (en general en toda África), con los siguientes factores de entorno:
• Existe una tremenda escasez de oficinas bancarias en las zonas rurales de África (lo que representa el 70% de la población)
• La penetración del teléfono móvil es actualmente de más del 50% (de hecho, con una participación importante de Smartphones)
Con estos “mimbres”, la operadora Safaricom vio la posibilidad de eliminar una barrera de acceso y creó el servicio M-Pesa, que actualmente opera en 70 países en vías de desarrollo
Dinero
Una de las barreras más obvias y sin duda más complicadas de eliminar es la asociada al precio del producto o servicio. Es obvio que existen muchos productos que debido a su coste intrínseco (de fabricación, por ejemplo) son directamente no accesibles a un número no despreciable de clientes… ¿no?.
No necesariamente. El fabricante Tata identificó dicha barrera en las familias de India, que se desplazaban al completo poniendo en peligro su vida en scooters. Decidió crear un automóvil que tuviera un costo asequible para dichas familias: 2,500 dólares, (1,700 euros). Aunque el éxito del coche no ha sido tan grande como se esperaba (debido a problemas de crédito, principalmente), el mensaje es claro.
Para poder eliminar una barrera de precio, debemos operar de forma contraria a cómo solemos hacerlo: establecer el precio objetivo e ir hacia atrás eliminando todo lo que no aporte valor.
Credibilidad/escepticismo
Aunque ésta última no está recogida formalmente en ningún sesudo tratado, mi experiencia es que muchos clientes no utilizan nuestros productos o servicios porque no creen que puedan aportar valor, o simplemente no creen que funcionan.
Uno de los mejores ejemplos de esto sucede con el SEO (Search Engine Optimization, técnicas para mejorar el posicionamiento en buscadores). Dado que tradicionalmente no es fácil garantizar unos resultados, el cliente que no ha hecho SEO nunca no puede medir el valor real que le aporta y se vuelve escéptico.
¿Posiblemente se debería demostrar el valor de servicio con apuestas de riesgo compartido o con garantías?
Estas son algunas de las principales barreras que yo entiendo que pueden inhibir el consumo y que atacándolas podríamos convertir a nuestros no-clientes en clientes…
