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Una empresa donde no hay nadie que gane dinero diciendo lo que hay que hacer? Una empresa donde los propios empleados se autogestionan… ¿es posibe?

Por Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora asociada del IE Business School y Directora de enEvolución.

SOBRE LA AUTORA
Elena Méndez Díaz-Villabella. Profesora asociada del IE Business School en el área de RR.HH. y comportamiento organizacional. Combina su labor docente con la dirección de enEvolución una red de profesionales de RR.HH., una pionera red profesional de expertos.
Ingeniera en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa, diplomada en Business Strategy Specialist por el MIT de Boston, Master en Coaching por el Instituto OlaCoach Internacional y Coach certificada PCC por la ICF (International Coaching Federation).

Morning Star es una empresa de California con 400 empleados, fundada en 1970 por Chris Rufer. La empresa factura 700 millones de dólares al año y procesa tomates para elaborar salsa para pasta o pizza, kétchup y otros productos para la industria alimentaria. Es líder mundial en el mercado de su sector después de 40 años.
Chirs Rufer, ha creado una exitosa compañía, con un modelo rompedor basado en principios de autogestión. En esta compañía los costos tradicionales de gestión tienden a cero para dar rienda suelta al potencial de las personas en las organizaciones, ¿cómo? He aquí Algunas de sus prácticas:

1) La misión es el jefe: cada persona escribe su misión en un papel. Los empleados redactan sus respectivos acuerdos atendiendo a los 30 procesos que regulan las relaciones entre empleados.

2) Las cuentas claras: los datos son transparentes y accesibles para todos. La compañía está dividida en veinte unidades de negocio, y cada unidad publica sus cuentas cada dos semanas a los que los empleados tienen acceso.

3) Todo el mundo puede decidir: mientras que en los organigramas y jerarquías tradicionales sólo hay un número reducido de personas que deciden, aquí la toma de decisiones no se escala y se realiza cerca de la operación.

4) Formación: se les da a los empleados de todos los niveles herramientas para tomar decisiones de forma ágil y precisa. Por ejemplo todos los empleados aprenden conocimientos de análisis financiero. Todo el mundo tiene esta formación, incluso los trabajadores temporales.

5) Cualquiera puede gastar el dinero de la compañía: cualquier empleado puede comprar directamente lo que necesite para realizar su trabajo. Todo el mundo tiene claro que la compañía tiene que ser rentable y crecer.

6) ¿Cómo gestionan los conflictos? Si hay algún tema en el que no se llega a un acuerdo, los implicados plantean su situación ante un jurado de colegas. Si en éste entorno no se resuelve el conflicto, la situación se remite a la “mesa de consejeros” y finalmente a un delegado.

7) No hay títulos ni promociones ni niveles, porque no hay jerarquía: el principal reconocimiento de los empleados es la satisfacción de conseguir sus objetivos y de aportar a la compañía. Al final del año, cada empleado pasa por un proceso de evaluación por el que sus compañeros evalúan lo que ha conseguido y cómo. Si aportas más, te reconocerán más.

8) Cada uno se pone su sueldo: cada uno decid e la remuneración que cree que le corresponde y la propone a un comité de retribución que la valora. Para decidir el comité recoge información de los logros de cada empleado, resultados económicos y también el resultado del proceso de evaluación de cada empleado. Se trata de que haya la mayor relación entre la aportación realizada y la retribución.

Éstas son algunas de sus prácticas, y como puedes ver, no tener jefes no implica que no haya responsabilidades, control y disciplina. Existe, pero no se impone desde la jerarquía del organigrama, se gestiona entre iguales. Todo el mundo tiene poder y también la responsabilidad de hacer bien su trabajo.

Ampliar la autonomía de los empleados y la confianza que se concede, incrementa el sentido de responsabilidad, la orientación a resultados y la flexibilidad. Libera de las ataduras que genera el control de la jerarquía que matan la iniciativa. Aunque la exigencia del control entre pares, no es menor.

La otra cara de la moneda es que éste es un modelo que exige mucha madurez personal y profesional. Exige saber gestionar la responsabilidad entre iguales, resolver conflictos, automotivarse, y pensar en el beneficio común. Un modelo que sólo funciona si todo el mundo está comprometido y se siente cómodo en un entorno tan abierto y a la vez tan exigente.

¿Qué rotación tiene este modelo?…el 50% de los nuevos empleados no se adaptan y abandonan la compañía antes del año… y es que anhelamos la “autogestión”, fantaseamos sobre todo lo que podríamos hacer sin jefes, pero ¿estamos realmente preparados? La autogestión tiene derechos y también responsabilidades.

¿Es la “autogestión” apta para todos los públicos?