Elegir una adecuada estrategia de canal indirecto no es fácil: disponer de una red de distribución tiene muchas ventajas, pero requiere de un conocimiento profundo de las dinámicas del mismo.
Por Rafael Ortiz, director de marketing y ventas para Europa, Medio Oriente y África en Graco.
SOBRE EL AUTOR
Rafael Ortiz. Director de marketing y ventas para Europa, Medio Oriente y África en Graco y experto en gestión de canales de distribución. En su experiencia profesional diaria trabaja con empresas de diferentes países europeos. Ha impartido conferencias en el Instituto de Empresa, en ICADE y en congresos internacionales. Es PDD por ESADE Business School.
Existen multitud de situaciones en las que una pequeña o mediana empresa puede optar por el desarrollo de una red de distribuidores para comercializar sus productos o para prestar un servicio postventa. Elegir una adecuada estrategia de canal indirecto no es fácil: disponer de una red de distribución tiene muchas ventajas, pero requiere de un conocimiento profundo de las dinámicas del mismo. De lo contrario, la gestión con los distribuidores puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza y en un lastre más que en un elemento competitivo diferencial.
Una forma de abordar este asunto tan complejo es comenzar por analizar los errores más frecuentes en la práctica de la gestión de los canales de distribución. Yo los llamo “los mitos del canal de distribución”, porque suelen ser convenciones y asunciones aceptadas por muchos pero que son completamente irreales.
El mito de la exclusividad
En mi experiencia la exclusividad en un territorio no garantiza un rendimiento especial del distribuidor. Solo tiene sentido en el caso de que el producto que se quiera vender sea especialmente novedoso o requiera de una inversión específica por parte del distribuidor y eso, por definición, dura muy poco tiempo. También puede tener un cierto sentido en aquellos sectores en los que el tiempo de maduración para la toma de decisión de compra es muy largo o requiere un alto nivel de interacción con el cliente final.
En todos los demás casos que conozco, la cuota de mercado obtenida es mayor cuando se pone a competir a distintos canales (aunque en realidad lo que se espera de ellos es más complementariedad que competencia).
El mito del acceso a los nuevos clientes
Los distribuidores suelen ser especialmente eficaces a la hora de atacar su base de clientes habituales. Acceder a nuevos clientes es difícil y a veces incluso caro. Por tanto, salvo que demos una muy buena razón para hacer otra cosa (por ejemplo, un gran incentivo o una ventana de oportunidad competitiva importante), el acceso a nuevas cuentas por esta vía suele ser difícil. Por tanto, al elegir a un partner hay que asegurarse de que su base de clientes es la adecuada para nuestros productos.
El mito de la generación de demanda
Existe una máxima en la gestión de canales de distribución que aplica de forma muy específica en este contexto: “los distribuidores sirven a mercados pero raramente los desarrollan”. Es decir, la responsabilidad última de la generación de demanda es del fabricante. Es cierto que se puede optar por disponer de algunos distribuidores especialistas para que ejerzan el rol de “educar” técnicamente al cliente final sobre nuevos productos, servicios o tecnologías, pero su aportación en términos de crecimiento de mercado es muy limitada.
El mito del café para todos
Otro error habitual en la implantación de una estrategia de desarrollo de canales de distribución es suponer que esta debe ser igual en todos los territorios y para todos los productos. Podemos encontrarnos con distribuidores relativamente modestos que gestionan cuotas de mercado muy importantes en su territorio o con distribuidores con una fuerte implantación nacional o internacional que manejan cuotas de mercado de nuestro producto muy limitadas a nivel local. Obviamente ambos son importantes: los primeros porque nos aportan cercanía a mercados locales (habitualmente gracias a un excelente servicio de atención al cliente) y los segundos porque nos aportan capilaridad. Pero también resulta evidente que ambos no pueden gestionarse con los mismos criterios de retribución. En definitiva, hay que hacer una gestión diferencial en base al valor aportado.
El mito de que a mayor inversión en el distribuidor, mayor nivel de ventas
En la distribución es muy importante gestionar las expectativas. Si sus productos representan una muy pequeña parte del porfolio de un determinado distribuidor y, por tanto, un porcentaje muy bajo de sus ventas, es más que razonable pensar que el esfuerzo de la fuerza de ventas será todavía más bajo. Es importante en ese caso asumir que nuestro producto va a ser “más despachado que vendido” y, por tanto, no merece la pena hacer grandes inversiones en formaciones especializadas, promociones muy costosas o programas de certificación. Lo que toca en esos casos es hacer sencillo el proceso de venta y facilitar al máximo su disponibilidad. Dicho de otra forma: primar la calidad sobre la cantidad. Todo lo demás es desperdiciar un valioso presupuesto de marketing que debería dedicar a la generación de demanda en el cliente final (conocida como estrategia pull) y en apoyar a los distribuidores que se están jugando su supervivencia con sus productos o servicios.
El mito de no presionar al canal con todo aquello que no sea venta pura y dura
Existe la creencia en determinados ambientes de que al distribuidor solo hay que presionarle para que venda y que todo lo demás lo distrae de su principal cometido. Aunque hay algo de cierto en ello, también es muy cierto que una gestión profesional del canal de distribución exige un seguimiento y un control por ambas partes. Así, por ejemplo, igual que nuestro canal nos pedirá explicaciones sobre cuál es nuestro plan de marketing para apoyar nuestros productos, estamos en nuestro derecho de exigir la misma información a nuestros partners. Esta exigencia puede y debe extenderse a aspectos tan relevantes como la formación, los requerimientos mínimos de inventarios, el reporting comercial, el plan de negocio, etc.
En resumen, desarrollar una estrategia comercial a través del canal de distribución no significa en ningún caso la delegación de la responsabilidad de las ventas en los distribuidores. No olvidemos que vendemos a través del canal de distribución, no al canal, y que no podemos pedirle que haga lo que nosotros no queremos hacer. Aunque quizás es exagerado lo que dice un viejo conocido del mundo de la distribución (“si quieres fidelidad, cómprate un perrito”), es importante recordar que la lealtad a nuestra marca será directamente proporcional al margen que el distribuidor obtenga vendiendo nuestros productos y al potencial de desarrollo que observe en el corto y medio plazo.
Por ello, nos corresponde ofrecer una propuesta de negocio sólida que convenza al distribuidor de que apostar por nuestra marca es un buen negocio. Pero igual que exigimos planificación, rigor y resultados a nuestra fuerza de ventas directa y le ofrecemos apoyo con políticas de marketing, incentivación y gestión del talento, debemos exigir y ofrecer lo mismo a los distribuidores de acuerdo con nuestra estrategia de negocio y derribando los mitos antes mencionados. Solo así podremos convertirlos en nuestro verdadero brazo armado comercial.
