¿Los líderes nacen o se hacen? Los líderes se forjan. Incorporan conocimientos y aprenden permanentemente a equilibrar sus reacciones sin ocultar sus sentimientos y, muchísimo menos, sin dejar de lado su pasión por lo que hacen.
Por Alejandro Melamed, autor del libro “Empresas (+) humanas – mejores personas, mejores empresas” y Vice Presidente Regional de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur en Coca-Cola.
SOBRE EL AUTOR
Alejandro Melamed. Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Desde 2007 se desempeña como Vice Presidente Regional de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur en Coca-Cola, empresa en la que trabaja desde 1998 (incluyendo un período en la Unión Europea).
En el campo académico, desde 1988 ejerce la docencia en grado y maestría en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, dirige el Programa de Especialización Virtual Work & Life Balance de la Universidad de Salamanca, y es profesor invitado de diferentes universidades.
Autor de los libros “Empresas depredadoras. Recursos humanos no tan humanos” (2005); “Empresas (+) humanas – mejores personas, mejores empresas (2010)” y “Por qué no? Cómo conseguir y desarrollar el mejor trabajo” y de numerosos artículos y publicaciones sobre organizaciones, recursos humanos y equilibrio entre la vida laboral y extralaboral.
Si los comparamos entre sí, veremos que tienen algunas competencias similares y otras diferentes. Algunos estilos cuajan mejor que otros para las circunstancias que vive cada empresa en particular. Un líder autoritario, por ejemplo, puede ser necesario en momentos de conflicto; uno democrático es indispensable cuando se debe llegar a un consenso. En ocasiones pasan de ser afiliativos –desarrolladores de relaciones, maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia– a timoneles –expertos en navegación sobre aguas turbulentas-.
Y si bien no existe una fórmula científica que asegure el éxito de un tipo único de liderazgo, se han elaborado una gran cantidad de teorías que pretenden explicar este rol, intentando no sólo definirlo sino, además, dar pautas de comportamiento. Haremos un breve repaso de las que consideramos más relevantes, no sin antes destacar que en Google pueden encontrarse en la actualidad más de siete millones de referencias a este tema y más de cincuenta y seis millones de la palabra líder. Y si hacemos la indagación en inglés, encontramos ciento veintiséis millones de identificaciones referencias sobre la primera y doscientas treinta y tres millones de menciones de la segunda. Los líderes, sin duda, interesan.
Un buen líder es convocante
Winston Churchill dijo en un pasaje de su inaugural discurso como primer ministro británico ante las Cámaras de los Comunes en 1940: “Venid, pues, y vayamos juntos adelante con nuestras fuerzas unidas”. Transcurría la Segunda Guerra Mundial y Gran Bretaña se enfrentaba a las fuerzas armadas alemanas y Alemania había ocupado la mayor parte de Europa. La situación era grave y el futuro, incierto y poco promisorio.
Tras ese famoso discurso, luego de señalar las primeras acciones de su gobierno y de nombrar a los principales ministros de un gabinete de coalición –había en él miembros de los partidos laborista y liberal–, entró en su fase central: su plan de gobierno, su plan de guerra. No se detuvo en detalles y fue preciso. Resaltó tres elementos primordiales: la meta, el cuadro de situación y las estrategias. Mostró su visión y señaló su compromiso y los resultados que él esperaba de un pueblo que confiaba en él. Su discurso fue breve porque quería demostrar que era una época de acciones y trabajo, no de palabras. Su objetivo era la victoria, a la que sólo podía concebir desde la unión, la cooperación y los objetivos comunes.
La economía no es una guerra y las empresas no son sociedades democráticas puras. Los CEOs son elegidos por un grupo de accionistas cuyo número de votos es directamente proporcional a su número de acciones. El personal de dirección es seleccionado sin que sea necesaria la participación de los colaboradores – ¡aunque sería esta una excelente estrategia! –
Ningún Churchill ejerce hoy su autoridad en las empresas modernas. Pero esa autoridad conferida a los ejecutivos es la mayor fortaleza de los líderes organizacionales, así como también el mayor desafío para una persona de conducción que se inicia en cualquier compañía. Y esto es así porque se compite con otros candidatos para ingresar y se trata de demostrar que los antecedentes y las capacidades son las mejores para dirigir los destinos de la empresa en las coyunturas internas y externas. El líder elegido tendrá que exhibir resultados ante los empleadores y demostrar a sus colaboradores que es el tipo de conductor que ellos requerían para cumplir con los objetivos empresariales propuestos. Según Gardner, un líder es “aquella persona que con la palabra y el ejemplo personal influye acusadamente en las conductas, pensamientos y sentimientos de un número importante de sus congéneres humanos (seguidores)”.
Al investigar un grupo de empresas de alta performance Eisentast y sus colaboradores encontraron que los líderes realizaban un esfuerzo considerable para forjar propósitos emocionalmente resonantes en sus empleados. En el centro de este propósito compartido se encontraba una promesa de tres dimensiones: las compañías ayudarían a sus empleados a construir un mundo mejor, realizarían una performance de la cual podrían estar orgullosos y proveerían un medio ambiente donde pudieran crecer. Los CEOs de estas empresas mantenían la perspectiva. En primer lugar, si bien sostenían relaciones de camaradería con sus líderes senior de equipo, eran cuidadosos como para guardar la suficiente distancia personal y no caer en el favoritismo. En segundo término, ponían considerable esfuerzo en tener una vida personal y familiar plena. Al intentar comprender el liderazgo, vemos que existen múltiples estilos de liderar una empresa y características personales diferentes entre los líderes.
Liderazgo proactivo o energético
El líder proactivo, según Abraham Zaleznik, impulsa permanentemente la organización hacia delante, pero tiene tendencia a generar un alto nivel de presión, con demandas permanentes y exigencia de esfuerzos constantes. Por eso, cuando este tipo de liderazgo está exacerbado, puede crear tensiones que no necesariamente son creativas. Para que sea positivo para la organización, requiere de los demás un esfuerzo intenso para poder seguir su ritmo e incluso, en algunas oportunidades es necesaria una función mediadora para mantener unida a la organización, que maneja las presiones hacia adentro de la organización y ejerce de filtro. Es quien modula el estrés, protege y contiene.
Podríamos pensar la función proactiva como la del “hombre de afuera” y la función mediadora como la del “hombre de adentro”. Simultáneamente podemos considerar una tercera función, la homeostática, que se relaciona con el equilibrio interno de la organización y trata con los conflictos y las presiones que surgen de la propia gente, independientemente de los avatares del afuera. No se involucra directamente en los temas, sino en los procesos.
En una organización pequeña estas funciones pueden ser cumplidas en diferentes momentos por la misma persona –con el gran desafío que significa ir adaptándose al rol–; en organizaciones más grandes pueden designarse personas con funciones determinadas, distribuirse las funciones entre distintas personas de manera informal o idear funciones que se alternen según las circunstancias. Lo importante es clarificar previamente para evitar tensiones innecesarias y estresar sin sentido a los colaboradores. El estilo personal de cada uno de los responsables es un aspecto crucial al definir este tipo de funciones. Siguiendo la línea del lugar que ocupa la energía, definida por Zaleznik, podemos identificar cuatro tipos diferentes de líderes:
• Líder facilitador: Se maneja con sentido común, es organizado, escucha y sabe traducir a los demás lo que escucha. Enseña a la gente a utilizar recursos para que los transformen en resultados.
• Líder autoritario: impone sus puntos de vista. No consensúa: se hace lo que él dice. Tiene seguidores obedientes que soportan su actitud o quienes lo resisten. Va a ser requerido para todo por los primeros y para nada por los segundos.
• Líder saboteador: promueve anarquía en el grupo, se opone y distrae. Juega y no trabaja, ni deja trabajar. Se hace notar y el grupo no puede eliminarlo.
• Liderazgo alterno: no hay un líder definido todo el tiempo. Los liderazgos se van alternando de acuerdo con las necesidades. Se acerca a la autogestión.
¿Cuál es el líder ideal? Depende de la situación, así como la misma receta no se aplica ante enfermedades diferentes, el estilo de liderazgo también debe adaptarse a su correspondiente realidad.
Liderazgo resonante
La tecnología, la innovación en los métodos de producción y la redefinición de conceptos del lugar de trabajo obligaron, en las últimas décadas, a ampliar cada vez más el espacio de las personas dentro de las empresas a las que pertenecen. De hecho, en la actualidad, hay una súper especialización laboral que obliga a los trabajadores a recurrir a su propio criterio en la toma de decisiones técnicas que sus directivos ignoran. Esta redefinición del papel del trabajador conlleva, necesariamente, una redefinición de la gestión empresarial y el liderazgo a fin de poder adaptarse a realidades más complejas.
Entonces, ¿qué es lo que define hoy a un líder? Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino por la capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Y logran que estos sentimientos se extiendan rápidamente a los equipos de trabajo que conducen, estimulando a los demás.
Desde este enfoque, las emociones son la clave de la motivación y ser sensible e intuitivo es una competencia actualmente muy valorada. Si bien, oportunamente, el racionalismo se encargó de bastardearlas, hoy se las rescata y se las valora como un bien en escasez. Actualmente se suele detectar en la gerencia la falta de estas competencias y las consecuencias que esto tiene en el momento de definir una visión empresaria, una estrategia novedosa o para motivar a los colaboradores. Una parte fundamental del liderazgo efectivo es ser sensible a las emociones y saber direccionar y usar adecuadamente las propias, potenciando sentimientos positivos en los equipos, “creando resonancia”.
¿Qué significa “resonancia”? Es un concepto acuñado por Daniel Goleman, el padre de la inteligencia emocional. El liderazgo resonante es aquel que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocional positiva. Si no se tienen en cuenta las emociones, no puede obtenerse lo mejor de las personas y conseguir superar los objetivos que nos proponemos. Si el líder logra expresar sinceramente los propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que forman el equipo, logra conectarse con sus interlocutores y transforma positivamente el estado de ánimo, ya que la resonancia se produce cuando dos personas sintonizan en la misma “longitud de onda emocional”, es decir, cuando se sienten en sincronía. Y, al igual que ocurre con el significado original, la sincronía “resuena” y prolonga el tono emocional positivo.
Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus colaboradores. Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, minimizando los ruidos de todo sistema de comunicación. El modo en que un líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.
Los líderes con inteligencia emocional nacen y se hacen. ¿Qué quiere decir esto? Por formación, educación, crianza, podemos tener favorecidas algunas de estas competencias, en forma “natural”, conformando nuestras actitudes. Ahora bien, si elegimos la responsabilidad de ser líderes, además de “lo natural” tenemos que trabajar en nuestro desarrollo y estas competencias son habilidades que, si las consideramos valiosas y las ejercitamos, podemos desarrollarlas.
Al definir a un líder ideal, muchos enfatizan rasgos como inteligencia, firmeza, determinación y visión, cualidades tradicionalmente asociadas con el liderazgo. Sin embargo, tales habilidades son necesarias pero insuficientes para ser un buen líder. Se dejan fuera de la lista aquellas cualidades “blandas” y más personales, que sin embargo también son esenciales. La inteligencia emocional puede ser el atributo clave que distingue a los líderes sobresalientes de aquellos meramente adecuados. En su investigación sobre más de 200 grandes empresas globales, Goleman descubrió que los líderes verdaderamente eficaces, aquellos que logran los resultados más sobresalientes se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un surtido infinito de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder.
Liderazgo situacional
A partir de los estudios realizados a más de tres mil ejecutivos para explorar los comportamientos de liderazgo específicos que generan resultados positivos, se detectaron seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional:
• Los líderes coercitivos exigen un cumplimiento inmediato de sus ideas, y su frase de cabecera es: “Haz lo que yo te digo”.
• Los líderes orientativos movilizan a las personas hacia una visión. Su frase principal es: “Ven conmigo”.
• Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía, y su pensamiento es: “Las personas son lo primero”.
• Los líderes democráticos crean consensos mediante la participación, y la frase de cabecera es: “¿Qué piensas tú?”.
• Los líderes ejemplares esperan excelencia y auto-orientación. Su consigna es: “Haz como yo, ahora”.
• Los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro y aconsejan: “Intenta esto”.
Una excelente analogía que sostiene Goleman es que los estilos son como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un jugador profesional. Durante el curso del juego el profesional escoge los palos según las exigencias del tiro. Por su parte, también los ejecutivos deben saber usar sus estilos de liderazgo en el momento adecuado y en su justa medida. En más de veinte años de experiencia profesional, he aprendido que los líderes que obtienen los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo, sino que cambian dependiendo de la situación de negocio que se presente.
El modelo de liderazgo situacional, creado por Paul Hersey y Keneth Blanchard a finales la década de los ’60, aún al día de hoy sigue siendo una de las formas más simples y profundas de aproximarse al liderazgo. Un líder situacional cambia su estilo según la persona con quien esté trabajando y en función de cada situación concreta, diagnosticando adecuadamente el nivel de desarrollo y motivación del empleado, flexibilizándose y consensuando el estilo a utilizar. Existen, en este sentido, cuatro estilos básicos: dirigir, instruir, apoyar y delegar. Siempre sostengo que es muy complejo ser simple y muy simple ser complejo, ¡he aquí allí la potencia de esta teoría que lleva más de cuarenta años!
El líder errante
¿Cómo hacemos para potenciar a aquellos que trabajan con nosotros? Además de todos los porcentajes, metas, parámetros y plazos, es fundamental que los líderes se formen un concepto preciso de las personas. Comprender y aceptar la diversidad nos permite ver que cada uno de nosotros es necesario. El simple acto de reconocer la diversidad en la vida empresaria nos ayuda a vincular la gran variedad de dones que la gente trae al trabajo y al servicio de la organización.
Según Max de Pree, las señales de un liderazgo sobresaliente aparecen principalmente entre los seguidores. En general, en las organizaciones las cosas se manifiestan desde un solo punto de vista, el del gerente, lo cual es altamente peligroso, ya que lo más probable es que la creatividad se esfume entre órdenes y mandatos. Todo lo que sea creativo provoca cambios y, si hay algo que una burocracia, una institución o una gran empresa bien dirigida maneja generalmente con dificultad, es el cambio. Los cambios producen temor y perplejidad.
La idea que propones de Pree es la del “líder errante”. Los líderes errantes son esas personas indispensables que están junto a nosotros cuando las necesitamos. Todos los días hay en muchas empresas líderes errantes que se hacen cargo de las cosas, en grados diversos. Líderes de contingencia. Líderes por azar. No es fácil permitir que otra persona asuma el liderazgo. Para eso se requiere ser muy abierto y capaz de reconocer qué conviene más a la organización, cómo responder mejor a un determinado asunto. Se trata del liderazgo orientado hacia un tema concreto y de la capacidad que tiene un grupo de personas que trabajan por un objetivo común de distribuir el liderazgo según las necesidades de la tarea. En cada coyuntura, el líder más apto será quien mejor comprenda esas circunstancias determinadas y sepa cómo enfrentarlas. Ese grupo es capaz de aceptar que quien los dirija no sea siempre la misma persona, algo difícil de practicar pero sumamente enriquecedor.
El liderazgo errante es una idea a aplicar sobre todo cuando se habla de un proceso participativo, ya que requiere para manifestarse que quien ejerza el liderazgo habitualmente tenga la apertura mental y la capacidad de delegar, que sea también capaz de reconocer lo que conviene a la organización en cada momento y pueda salirse del centro de las cuestiones, poniendo siempre el énfasis en lo que conviene a la organización y no en sí mismo. El liderazgo errante exige una gran confianza. De Pree lo define con precisión cuando escribe: “el liderazgo nunca se entrega al descuido: lo compartimos, pero no lo cedemos”.
Los elementos centrales del arte de trabajar juntos son muy claros: cómo sobrellevar el cambio, cómo manejar el conflicto y cómo alcanzar nuestro potencial. Una relación de alianzas solidarias se basa en un compromiso compartido con las ideas, los temas, los valores, los objetivos y los procesos gerenciales. En este contexto es imprescindible una buena comunicación.
¿En qué consiste la buena comunicación? ¿Qué se logra con ella? Es un requisito previo para enseñar y aprender, para delegar o para reasumir un determinado liderazgo en cualquier etapa del proceso que se lleva a cabo. Es el modo en que la gente puede franquear los abismos formados por una compañía en crecimiento: hablar con la verdad, mantenerse en contacto, desarrollar confianza, pedir ayuda, potenciar el rendimiento y compartir una misma visión. La comunicación aclara la visión de la propiedad participativa, como medio de construir relaciones dentro y fuera de la empresa.
La comunicación es uno de los elementos centrales del liderazgo efectivo ¡y hoy en día con muchísimas oportunidad de mejora! Considero que todo comunica. Un líder comunica todo el tiempo, en cada situación, con cada gesto, con cada idea, con su vestimenta, con su lenguaje verbal y no verbal. Cuando se acerca a alguien y cuando se aleja, de la manera cómo decora su oficina, de la forma cómo saluda, con sus reacciones ante cada pedido, al responder a las preguntas que le hacen, cuando vuelve de una reunión y cuando concurre a una de ellas. Tal vez, debemos considerar especialmente que un líder comunica más que nunca cuando no comunica nada.
Es posible también –¡si lo sabrán los que hacen política incorrectamente!– manipular grupos, multitudes, un pueblo, una nación, o niveles de colectividades, pues manipular la opinión pública es orientarla en el sentido que se desea, empleando para conseguirlo medios reprobables y sin que esa “opinión” tenga conciencia de ello. ¿Pero en qué se diferencia la manipulación de la instrucción, de la persuasión, de la incitación? En la alienación de la voluntad del otro. Su orientación hacia el sentido que deseamos es el objetivo declarado de estas acciones y son, por ello, reprobables, sobre todo cuando lo que se busca es un rédito personal en el ejercicio del poder y no un beneficio para el grupo o para la empresa.
Dentro de los conceptos vinculados a comunicación uno de los que más llama la atención es el de “contexto”: el marco en el cual se desarrolla el proceso comunicacional. Hay una frase que sintetiza nuestro posicionamiento al respecto: “cuando el contexto está generado, cualquier texto puede fluir”. Uno de los principales desafíos de los líderes es la generación de aquellos contextos en los que puedan fluir variados tipos de textos, donde los integrantes se sientan confortables para crear, innovar, generar e interactuar constructiva y armoniosamente.
Líderes conscientes
Fredy Kofman sostiene que el liderazgo es el proceso por el cual una persona determina un objetivo que deberán lograr otros y los motiva a perseguir su concreción con eficacia y compromiso pleno. Así el liderazgo transforma el potencial individual en desempeño colectivo. La tarea del líder consiste en dar sostén a un equipo de alto nivel, que demuestra a través de su desempeño la efectividad de su conductor.
Kofman refuerza la idea de que el liderazgo es la forma por la cual un gerente gerencia. Todo aquel que dirige a otras personas tiene una responsabilidad como líder. La autoridad formal nunca es suficiente para ganar el entusiasmo de aquellos a ser conducidos, por eso una de las tareas esenciales de un gerente es conseguir la plena cooperación de sus colaboradores, lograr que su motivación pase del acatamiento exterior al compromiso interior. En consecuencia, el liderazgo excelente es una condición necesaria para lograr un management también excelente. Un equipo bien conducido, y por lo tanto bien guiado, funciona alineadamente, porque cada uno de sus miembros considera como propias las metas del equipo. Los gerentes excelentes –los líderes excelentes– se ganan la confianza y el respeto de sus colaboradores. Sin confianza y sin respeto raramente obtendrán de ellos más que el esfuerzo mínimo para alcanzar los objetivos fijados por un líder.
¿Cómo hacer entonces para conseguir que un ejecutivo excelente gane la confianza y el respeto de sus colaboradores? Hay dos condiciones. Primero necesita demostrar que posee las competencias cognitivas y técnicas requeridas para su tarea. En este caso, la palabra “demostrar” indica que un líder no sólo debe tener esas competencias, sino que también debe convencer a sus empleados de que posee el mérito necesario para estar al frente de un equipo. No necesita demostrar que sabe hacer las tareas de ellos, sino la propia. Dicho de otro modo: debe probar que está en condiciones de desempeñar funciones gerenciales, como por ejemplo seleccionar a las personas adecuadas para integrar su equipo, asignar correctamente las tareas y proporcionar el contexto para que todas ellas contribuyan al logro de la meta del grupo. Por otro lado, debe ejercer un liderazgo consciente teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
– El liderazgo por medio de la responsabilidad incondicional, posicionándose como protagonista, pues ha contribuido a crear la situación a la que se enfrenta y que, por lo tanto, también puede afectar su futuro.
– La integridad esencial, alineando su conducta con los valores.
– La humildad ontológica, comprendiendo que nadie tiene un derecho especial sobre la realidad o la verdad, ya que los demás tienen perspectivas igualmente válidas, que merecen respeto y consideración.
– La comunicación auténtica, diciendo “su verdad” y estimulando a que los interlocutores digan la propia.
– La negociación constructiva, eligiendo cómo responder a las situaciones conflictivas que inevitablemente enfrentamos, brindando soluciones prácticas a los problemas, tomando en cuenta las preocupaciones personales e interpersonales de las partes.
– La coordinación impecable, a fin de que se puedan realizar y llevar a la práctica, efectiva y eficientemente, los compromisos asumidos.
– La maestría emocional, reconociendo sus propias emociones y las de los demás.
Por otra parte, un buen líder promueve y demanda que sus colaboradores posean y pongan en práctica todas estas cualidades, pues considera que tanto él como sus empleados son responsables de los logros del equipo. Y no sólo eso: cualquiera de sus integrantes puede asignar la misma responsabilidad a los demás, hasta a su líder. Esa perspectiva crea una cultura en la que todos respaldan y exigen el accionar consciente de los otros. Tal vez aquí está el eje central de lo que trata de señalar Kofman: ser y hacer que otros hagan y hacer que otros nos ayuden a hacer a nosotros mismos es la forma en que todos creceremos como individuos y como organización.
El pensamiento de Kofman nos permite integrar y evolucionar las ideas previas y desafía los límites anteriormente fijados, expandiendo a una nueva dimensión, que incluye aspectos personales, interpersonales y de negocio.
Lo que hacen los grandes líderes
En la investigación de Buckinghan se señala que los grandes líderes ejecutan su magia a través del descubrimiento, desarrollando y celebrando lo que tiene de diferente cada integrante de su equipo. Aquí hay que pensar las diferencias y convergencias entre la gente, la diversidad, el descubrimiento permanente y el desarrollo de cada uno.
Es importante distinguir las características y condiciones de cada una de las personas que nos reporta: cuáles son sus fortalezas, cuáles son los “gatillos” que activan esas fortalezas y cuál es su estilo de aprendizaje. El verdadero “corazón” del éxito de los líderes radica en el aprecio por la individualidad. Los grandes líderes no intentan cambiar el estilo de los individuos, sino que tratan de capitalizar lo distinto que tiene cada uno para brindar.
Así como Goleman hacía referencia a los palos de golf, este autor señala otra analogía muy interesante para graficar cómo un ejecutivo excepcional llega a conocer y valorar las peculiaridades y capacidades de sus empleados: los ejecutivos promedio juegan a las damas, mientras que los grandes ejecutivos juegan al ajedrez. ¿Cuál es la diferencia? En las damas todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera, son intercambiables. En el ajedrez, cada pieza se mueve de una manera diferente y no se puede jugar si no se sabe cómo se mueve cada una. Y algo más importante aún: no se puede ganar si no se piensa cuidadosamente en cómo mover las piezas. Se trata entonces de incorporar que, como en el ajedrez, cada ficha es diferente y hay estrategias diferenciales para cada una de ellas, y que el trabajo de un ejecutivo es convertir el talento particular de una persona en desempeño. Por otro lado, aprovechar la singularidad de cada persona también puede ahorrar tiempo.
El segundo aspecto que señala es que se puede descubrir las diferencias entre una y otra persona a partir del interrogante. Al hacer las preguntas correctas descubrimos qué motiva a cada uno a alcanzar la excelencia. Para esto se deben conocer tres cosas sobre cada persona: sus fortalezas, los estímulos que activan esas fortalezas y su forma de aprender. Queda así claro que la flexibilidad y adaptabilidad son características distintivas de los líderes exitosos.
Otro aspecto que, desde mi punto de vista, resulta central es cómo tomar decisiones ente la incertidumbre, cómo arriesgar. La asunción de riesgos está relacionada con un factor que los psicólogos llaman “tolerancia a la ambigüedad”, que es la capacidad para funcionar cuando las cosas no son necesariamente claras y simples. Esta disposición está a su vez relacionada con la tolerancia a la complejidad. Tal vez aquí radica parte de los desafíos de los líderes en cuanto a cómo se manejan ante la ambigüedad y la complejidad y su forma de asumir riesgos. He visto que grandes profesionales comienzan a tener dificultades en el momento que deben tomar decisiones sin tener todos los elementos de juicio a su disposición, y ello genera demoras en el proceso, postergación de las definiciones –procrastinar– o simplemente tomar las decisiones equivocadas.
Doltich, Cairo y Rhinesmith proponen un modelo basado en tres vértices: utilizar la cabeza para el análisis, demostrar corazón para construir las bases y actuar con “las tripas” para que las cosas sucedan. Razón, emoción y pasión. Soy de la idea de que las decisiones siempre deben ser tomadas con la “cabeza fría y el corazón caliente”, y podríamos agregar también, con actitud de realización.
En un excelente artículo el psicólogo sistémico Hugo Hirsh analiza con profundidad el tema de la incertidumbre. Afirma algo con lo cual me siento plenamente identificado: “La incertidumbre es parte de la vida. Ninguna vida es pura certeza. Si lo fuese sería insoportable”. A partir de en este pensamiento, tal vez comencemos a comprender que debemos sí o sí convivir con la incertidumbre, en lugar de intentar anularla. Pero Hirsch avanza aún más: “En las empresas actuales las personas tiene que trabajar con un nivel de incertidumbre mayor que en el pasado” y los líderes deben proveer confianza, compartir la certidumbre de que la decisión tomada es la más apropiada posible y que los obstáculos se pueden superar.
Un líder que ha dejado de pensar que las cosas pueden salir bien ha perdido su liderazgo. La convicción de que nuestra acción puede mejorar el resultado es parte de una convicción más amplia: ¡la de que las cosas pueden salir bien! A esta actitud se la llama optimismo. Sólo un cierto optimismo puede ayudarnos a sostener la curiosidad, la energía y la capacidad para sobreponernos a los obstáculos que permiten que las situaciones inciertas tengan desenlaces positivos. Es bueno tener presente eso cuando nos lideramos a nosotros mismos y también cuando lideramos a otros. Definitivamente, la mirada optimista es parte central del rol de un líder, aspecto que no debemos olvidar.
Es importante considerar un aspecto más: ¿los grandes líderes deben confiar en las propias corazonadas y en el consejo ajeno? Es difícil responder esto, pero debemos reconocer que parte del valor intelectual es saber cuándo hacer caso al consejo ajeno y cuándo confiar en el propio juicio. ¡Las grandes decisiones y los grandes proyectos se construyen con un buen ensamble de ambos!
La plenitud de un líder
¿Cuál es el momento de máximo rendimiento de un líder? ¿Cuándo alcanza su máxima performance? La duda respecto al potencial de seguir creciendo se plantea permanentemente en los ámbitos organizacionales.
Según los diferentes estudios relevados, los líderes están en la cumbre de su desempeño cuando actúan desde sus más profundos valores e instintos. Cuando los líderes hacen su mejor trabajo, ellos no copian a nadie: se basan en sus principios y capacidades. La autenticidad, el quitarnos las máscaras nos permite expandir al máximo nuestro potencial, liberar nuestra energía creativa y dar lo mejor de nosotros.
La verdadera y más rica humildad
La humildad es una cualidad vital en un líder, como así también en las empresas. Se debe ser humilde de cara a la complejidad. Los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros. El coraje y la humildad son complementarios, no contradictorios. Es muy poco lo que puede hacer solo, siempre se necesita contar con un equipo.
Jim Collins, otro de los autores que más ha investigado el tema de liderazgo, propone un nuevo concepto: “Liderazgo de Nivel 5”, que implica la férrea determinación y la necesidad de tener una extrema humildad personal y una intensa voluntad profesional para progresar. Las otras características de los líderes de “Nivel 5” son la voluntad, la resolución veloz y la tendencia a dar el reconocimiento a otros. Uno de los diferenciadores, muchas veces ausente, es asumir la responsabilidad cuando se comete un error, algo por demás simple… ¡Finalmente, todos somos humanos!
Collins identifica a los líderes de “Nivel 5” en las empresas que lograron trascender la frontera de lo bueno y llegaron a ser excelentes. En este sentido, la humildad está vinculada con “La paradoja de Stockdale”. James Stockdale, ganador de la Medalla de Honor, sobrevivió siete años en un campo de prisioneros en el Vietcong, aferrándose a dos creencias aparentemente contradictorias: que su vida no podía ser peor que en ese momento y que su vida sería en algún momento mejor que nunca. Al igual que Stockdale, los líderes del Nivel 5 son aquellos que siempre mantuvieron la fe absoluta en que prevalecerían. Son personas que sabían que, en los momentos más críticos, no podían estar peor y que en algún momento vivirían mejor que nunca y tendrían una gran experiencia.
Podemos pensar en la humildad desde dos enfoques: la humildad personal y la voluntad profesional. Las personas con humildad personal demuestran modestia elocuente, evitan la adulación pública, nunca se jactan. Actúan con una callada y serena determinación, se apoyan principalmente en estándares inspirados y no en un carisma inspirador. Canalizan la ambición hacia la empresa, no hacia sí mismas y establecen sucesores para una grandeza aún mayor en la siguiente generación. Y miran al espejo –y no por la ventana– a la hora de asignar responsabilidades por los malos resultados; nunca culpan a otras personas, a factores externos o a la mala suerte, sino que se ven a sí mismas. Esto es la contracara de la voluntad profesional.
La voluntad profesional se encuentra en personas que no por demostrar modestia elocuente dejan de generar excelentes resultados y son claras catalizadoras en la transmisión de bueno a excelente. También es gente que actúa de manera callada y con serena determinación, pero no deja de demostrar una férrea determinación de hacer lo que sea necesario para producir los mejores resultados a largo plazo, por difícil que sea. Canalizan la ambición hacia la empresa y, a su vez, proyectan para la posteridad. No se contentan con menos que eso. Miran por la ventana a la hora de atribuir el mérito por el éxito de la empresa, y por el espejo ante los fracasos. Este concepto del espejo y de la ventana es central en la humildad, y es uno de los descriptores del liderazgo del Nivel 5. El espejo representa un real aprendizaje.
La humildad es una virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento. Tal vez, entendiendo lo que es la humildad y que todos somos limitados, podemos empezar a actuar de una manera diferente.
Albrecht, alineado con Collins y con Kofman, señala que la humildad es un estado paradójico del pensamiento: hace falta un ego sano para ser humilde. Dave Ulrich, en la misma línea, sostiene que una de las cualidades más importantes de los líderes es la humildad, aún cuando hay muchos éxitos y la prosperidad continúa. Cuando la arrogancia le gana a la humildad es un llamado de atención de cuando empieza a declinar la prosperidad. La arrogancia es el orgullo antes de la caída. Los líderes humildes hablan menos de logros personales y más de los éxitos del equipo. Se focalizan más en brindarse a otros que en recibir servicios. La humildad ayuda a crear contextos de trabajo más positivos, de aprendizaje, servicio, gratitud y crecimiento.
Marcum y Smith opinan que la humildad es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos recuerda cuán lejos hemos llegado y al mismo tiempo nos ayuda a ver lo lejos que estamos de lo que podemos ser.
He observado que el ego es uno de los factores críticos para entender muchas de las situaciones organizacionales que se presentan a diario. Si todos los que trabajamos nos posicionáramos un poco más humildemente en cada oportunidad, la probabilidad de generación de conflictos sería mucho menor y la transparencia y simplicidad con la que operarían las empresas serían muy superiores. La humildad, en definitiva, es un posicionamiento frente al otro, al mundo y la sociedad. Es una actitud ante la vida.
El futuro del liderazgo
Uno de los principales desafíos que se plantean hoy las empresas no sólo está vinculado con comprender qué necesitan los líderes de hoy, hecho que, si bien es una condición necesaria para la supervivencia, no lo es para la sustentabilidad futura. Las organizaciones deben estar permanentemente pensando en los futuros líderes, en aquellos que tendrán la responsabilidad de conducir los destinos en las próximas décadas.
Dos de los investigadores más reconocidos en materia de liderazgo, Warren Bennis y Burt Nanus, sintetizan cuáles serán las claves del liderazgo del futuro y asimismo diferencian de una manera muy elocuente a los líderes de los gerentes. Alineados con el concepto de resonancia, arribaron a las siguientes conclusiones:
• El liderazgo se basa en el carácter, que es algo en constante evolución. Convertirse en líder es como volverse un ser humano integrado.
• Para que las organizaciones mantengan su competitividad, los líderes deben ser instrumento de creación de una arquitectura social capaz de generar capital intelectual.
• Es clave la férrea determinación para lograr una meta o concretar una visión. Sin un sentido de alineación detrás de una finalidad común, las compañías se encuentran en dificultades. Asimismo, la finalidad se debe complementar con resonancia, con significado.
• La capacidad de generar confianza y mantenerla es el ingrediente básico del liderazgo. La confianza es difícil de obtener y fácil de perder. Es el cemento social que mantiene unido cualquier sistema.
• Los verdaderos líderes tienen una misteriosa manera de ganar la adhesión de la gente a su visión, gracias a su optimismo, a veces injustificado. ¡Para los líderes el vaso no está lleno, desborda!
• La predisposición a la acción que caracteriza a los líderes es tan acentuada que culmina en éxito. Son capaces de traducir en realidad su visión de la finalidad. Hacen que las cosas ocurran.
• El liderazgo se genera en un contexto de tres componentes: compromiso, complejidad y credibilidad.
Una buena diferencia entre gerentes y líderes es que los gerentes hacen bien lo que hacen, mientras que los líderes hacen lo que hay que hacer. Son muchos los gerentes que piensan que con sólo tener el título automáticamente serán líderes y se focalizan en hace cada vez mejor lo que hacen, sin embargo son pocos los que piensan si están haciendo realmente lo que deben hacer.
Liderazgo total
Uno de los grandes desafíos que nos planteamos –y se lo plantean permanentemente los ejecutivos– es cómo ser un mejor líder y tener una vida más plena. Stewart D. Friedman señala que el pensamiento tradicional contrapone el trabajo con el resto de los componentes de nuestra vida. Sin embargo, dar pasos inteligentes para integrar el trabajo, la familia, la comunidad y a nosotros mismos nos va transformará en líderes más productivos y personas más realizadas. Ese es el “liderazgo total”, porque aborda a la persona completa y porque no sólo beneficiará a la persona sino que también a aquellas que la rodean.
Esta idea comienza al adoptar una visión clara de lo que queremos en cada ámbito de nuestra vida y qué podemos aportar a cada uno de ellos. Los distintos ámbitos de la vida incluyen el trabajo, la familia, la comunidad y a nosotros como seres humanos. ¿Cómo podemos lograrlo? A partir del diseño y la implementación de forma sistemática de experimentos que cuidadosamente vamos a generar. Aquí es donde podemos comenzar a hacer algo nuevo, al menos por un breve período de tiempo, que luego se extenderá. Las personas pueden mejorar en los múltiples ámbitos de sus vidas en los que se desarrollan, si son líderes más eficaces sobre ellos mismos y captores del valor que cada parte tiene para los demás. Son tres los principios del liderazgo:
• Ser real, actuar con autenticidad, teniendo claro qué es lo importante y qué no.
• Ser integral, actuar con integridad, respetando a la persona completa y no sólo un segmento de ella.
• Ser innovador, actuar con creatividad, experimentando la nueva manera de hacer las cosas.
Autenticidad, integridad y creatividad son tres condiciones para poder cumplir con estos tres principios, independientemente de la etapa de la carrera o puesto que esté viviendo la persona. Podemos ser un mejor líder y tener una vida más plena si estamos dispuestos, queremos y actuamos para asumir este riesgo.
Decálogo del liderazgo
Una vez recorridas algunas de las ideas que más me impactaron y en el entendimiento de que es un proceso de aprendizaje y descubrimiento permanente, entiendo que las personas se convierten en verdaderos líderes por…
1. SU PERSONALIDAD: QUIÉN ES EN SU INTERIOR. El verdadero liderazgo se da a partir de la capacidad interior, los valores y la humildad del líder. No hace falta simular ni apelar a conductas manipuladoras o hipócritas para influir en la gente. Por el contrario, la autenticidad es un rasgo muy valorado.
2. SU VISIÓN: MARCANDO EL RUMBO. Un buen líder es la persona que tiene siempre presente el destino al que se debe llegar y articula las diferentes estrategias y recursos para alcanzarlo de la manera más eficiente.
3. SU COMUNICACIÓN: CONECTARSE APROPIADAMENTE. Si hay algo que un líder debe hacer permanentemente es comunicarse con sus colaboradores; con sus pares; con sus jefes; con clientes, proveedores, competidores, organismos de fiscalización. Saber escuchar, saber transmitir, conceptualizar y adecuarse a la audiencia serán habilidades que siempre un buen líder deberá aplicar. Un líder inspira.
4. SU ACTITUD PARA GENERAR CONTEXTOS SOSTENIDAMENTE SALUDABLES. El potencial del talento explota en su máxima expresión en un contexto laboral saludable en el que fluyen la libertad, la creatividad, el diálogo honesto; donde se valora la diversidad y se comprenden muchos otros aspectos de la vida –familia, deportes, hobbies, estudios.
5. SUS RELACIONES: A QUIENES CONOCE. Se es un líder sólo si se tienen seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de relaciones: mientras más profundas sean, más fuerte es el potencial para el liderazgo de una persona. El secreto: entablar vínculos suficientemente buenos y lo más intensos que se pueda con la gente adecuada. Influenciar positivamente y comprender el sentido de la interdependencia.
6. SU SABER O CONOCIMIENTO: EL QUE SABE QUE SABE (Y SABE TAMBIEN LO QUE NO SABE). La información y la cultura general son vitales para un líder. Es imprescindible comprender los hechos y los factores que involucran, aprender permanentemente, ampliar la mente, tener una visión para el futuro. El mero conocimiento no hace líder a nadie, pero no se puede ser líder sin conocimientos. La inteligencia “intelectual” y la emocional serán, complementariamente, los factores clave del éxito.
7. SU INTUICIÓN: EL QUE SIENTE Y SE EMOCIONA. El liderazgo exige más que un simple dominio del campo de acción de la empresa. Demanda la capacidad de manejar, la mayoría de las veces, un número indefinido de variables intangibles. La intuición es fundamental. Sensibilidad, capacidad de emocionarse ante las dificultades del otro, capacidad de afecto y empatía, tolerancia y comprensión hacen al líder un ser completo y verdadero.
8. SU EXPERIENCIA: QUÉ APRENDIÓ ANTES. Cuanto mayores hayan sido los desafíos que ha enfrentado en el pasado, tanto más probabilidad habrá que los seguidores le den una oportunidad de ser líder natural del grupo. La experiencia no garantiza credibilidad, pero motiva a las personas a darle una oportunidad a quien fuere para que pueda probar que es capaz.
9. SUS ÉXITOS PASADOS: LO QUE HIZO. Nada convence mejor a la gente que un buen historial. Como señalamos, un líder no nace, se forja entre éxitos y “no éxitos”.
10. SU CAPACIDAD: LO QUE PUEDE HACER. Lo básico para un líder es que sea capaz de desenvolverse frente a cualquier obstáculo que se le presente, adaptándose al cambio para hacer que las cosas sucedan. Actuar criteriosa y responsablemente ante la ambigüedad y la complejidad. Esa es la razón principal por la cual la gente lo escuchará y lo reconocerá como su líder. Tan pronto dejen de creer que puede navegar en cualquier tormenta, dejarán de escucharlo. Pero también una acción equivocada en el momento equivocado puede llevar al abismo. En cambio, una acción equivocada en un momento no crítico es simplemente un error y una oportunidad de aprendizaje.
Y por cierto: la acción acertada en el momento adecuado es sinónimo de éxito.
