Por Luis Huete, profesor del IESE Business School y miembro del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid) y Abypersonalize (Madrid).
SOBRE EL AUTOR
Luis Huete. Profesor del IESE Business School desde 1.982 y de otras escuelas de negocio de prestigio y facilitador de equipos de alta dirección en más de 700 empresas en 70 países. Es considerado uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España” según datos del Institute for International Research.
Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.
Colabora con Consejeros Delegados en la definición de la estructura organizativa y del proyecto de transformación de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.
Los equipos que mejor funcionan son aquéllos que son plurales y que, a la vez, están fuertemente cohesionados alrededor de unas ideas y una filosofía comunes. Un equipo así no tiene precio, ya que los de esta clase más bien escasean; sin embargo, al mismo tiempo existe una enorme demanda de ellos.
Si el trabajo en equipo es importante en cualquier nivel de una organización, el trabajo en equipo del Comité de Dirección es fundamental. La razón es conocida: tanto la brillantez de la estrategia como, sobre todo, la efectividad de la ejecución, se basan en que el Comité de Dirección funcione.
Ocho preguntas para evaluar si un Comité de Dirección está funcionando
Con ocho preguntas es relativamente fácil hacerse una idea del buen o mal funcionamiento de un equipo. Hagan la prueba. Si descubre en alguna pregunta que la contestación es más bien negativa, ya sabe que acaba de identificar una oportunidad de mejora y una tarea por ejecutar.
1. ¿Es el equipo directivo lo suficientemente pequeño (entre tres y ocho personas) como para poder tomar decisiones de manera eficaz?
2. ¿Hay una diversidad de personalidades y un contrapeso de poder que facilite que los temas a discutir se puedan ver desde distintos puntos de vista?
3. ¿Hay confianza entre los integrantes del equipo y se sienten éstos cómodos hablando de sus vulnerabilidades y carencias ante sus colegas?
4. ¿Se generan discusiones y conflictos sanos entre distintos puntos de vista sin que se deterioren las relaciones personales? ¿Los miembros del Comité de Dirección dan su opinión sobre la marcha de otras áreas de manera constructiva?
5. ¿Se emplean estilos explicativos poderosos (actitud positiva, sentido de urgencia, deseo de aprendizaje y visión de conjunto) cuando se discuten los elementos del orden del día?
6. ¿El equipo sale de las reuniones con una lista de cosas a hacer clara y concreta y con la voluntad de hacerlas?
7. ¿Los miembros del equipo se exigen unos a otros para que se cumplan los compromisos y se vivan los comportamientos acordados?
8. ¿Los miembros del equipo directivo dan prioridad al contenido de la agenda del equipo frente a la agenda de su área o a su agenda personal?
El proceso de construcción de un Comité de Dirección que funcione
Construir un equipo directivo cohesionado y funcional es un proceso en el que es necesario invertir tiempo, energía y rigor. Es casi un milagro que solo está al alcance de líderes con esas capacidades. Los equipos no funcionan bien por generación espontánea.
El proceso de construir un gran Comité de Dirección consta de cinco grandes fases. Cada fase requiere del aprendizaje de un tipo de comportamiento por parte de cada uno de los integrantes del equipo. Las fases posteriores se sustentan en las fases anteriores. Es decir, si la base es endeble, lo que se construya más arriba es muy probable que se desmorone. Las fases son las siguientes:
1. Construir confianza entre los miembros del equipo.
Es el comportamiento más importante porque es la base para los demás. La confianza se basa en el no tener temor hacia las actuaciones de otros. Ello, a la vez, se sustenta normalmente en la profesionalidad y el carácter de los miembros del equipo.
Por eso no basta con construir un Comité de Dirección con buenos profesionales; hace falta también que tengan un carácter íntegro. En un Comité de Dirección hay confianza cuando sus miembros se sienten cómodos siendo transparentes, aunque ello implique desvelar alguna vulnerabilidad. Saben que esa transparencia no va a ser mal utilizada por sus compañeros.
Cuando los miembros de un equipo confían los unos en los otros, acaban disfrutando de conversaciones “reales”, en las que, además de las cosas que van bien, se habla de los fallos, debilidades y miedos de cada uno. Esto crea un vínculo afectivo, un nuevo nivel de diálogo en el que nace la empatía y el deseo de colaborar.
El líder del equipo debería ser el primero en dar buen ejemplo y en hacer todo lo que esté en su mano para crear un ambiente seguro donde la empatía surja de forma espontánea. La mejor palanca del líder para ese objetivo vuelve a ser la conversación de valor añadido uno a uno.
2. Gestionar los conflictos para hacerlos funcionales
Donde hay diversidad hay conflictos. En los Comités de Dirección queremos diversidad, por lo que el conflicto está servido. Lo que pasa es que no todos los confictos son disfuncionales. Tres sí que lo son, pero uno no. En este último reside la gran esperanza del progreso de un Comité de Dirección.
Los tres conflictos disfuncionales son, por orden de peligrosidad: la retranca (el cinismo), cuando no hay confianza y además la gente no se dice las cosas; la omertà (el silencio de la mafia), que se da cuando aparentemente la gente se lleva bien pero no se habla de los temas; y, por último, la confrontación, que sucede cuando la gente se lleva mal pero se dicen las cosas a la cara.
El conflicto que hace grande a un equipo es la discrepancia, que consiste en “nos llevamos bien y nos decimos las cosas, con tacto, a la cara”. El líder del equipo tiene la obligación de fomentar las buenas relaciones entre los miembros del equipo y de crear mecanismos que favorezcan que, con tacto, se hable de todo y las personas puedan expresar sinceramente cómo ven los temas.
3. Compromiso con los objetivos
El mejor fruto de una sana discrepancia es la mejora del compromiso. Los miembros de un equipo que han podido discrepar en una reunión, se han sentido escuchados, han podido realizar preguntas y han escuchado las propuestas de los demás seguro que serán más propensos a comprometerse con la decisión tomada; incluso si inicialmente no estaban de acuerdo. También fomenta el compromiso el finalizar cada reunión con una revisión de lo que se ha acordado, de quién ha de hacerlo, en qué plazos y con qué tipo de métricas de avance. Estos acuerdos finales deben estar documentados por alguien, y se debería empezar la siguiente reunión revisando los mismos.
4. Hacerse responsable de los resultados: rendir cuentas
Este es el comportamiento más difícil de lograr en un Comité de Dirección. El objetivo final es que funcione la rendición de cuentas peer-to-peer (lateral), aunque el líder siempre será el árbitro final.
El sentimiento de “me hago responsable de mis decisiones y conductas” no sólo se refiere a los resultados medibles en las áreas de responsabilidad propia, sino, principalmente, a los comportamientos que fortalecen o debilitan el funcionamiento del equipo y la creación de culturas de trabajo atractivas.
Hacer responsable a un compañero de sus resultados debería entenderse como una manera de ocuparse de él, de atenderle. Ahora bien, se requiere coraje, ya que se corre el riesgo de que su reacción sea mala.
Un equipo se hace grande cuando el nivel de exigencia en los resultados y en los estándares de conducta se respira entre los miembros del equipo sin necesidad de que intervenga el líder.
5. La agenda del equipo ha de estar por encima de las agendas particulares
Una agenda común fuerte y prioritaria es el milagro que dispara la efectividad del equipo. Ese milagro no es posible si no se han ido construyendo previamente los cuatro comportamientos mencionados en los párrafos anteriores. La idea es conseguir que los miembros del Comité de Dirección sientan que los proyectos prioritarios en su día a día son aquellos que el propio comité haya marcado como tales, y no sólo los que ellos mismos impulsan en sus áreas.
Los objetivos personales o departamentales, por tanto, deberían estar supeditados a los proyectos colectivos del equipo. La única manera de que un equipo pueda maximizar su efectividad es asegurarse de que todos están concentrados en las mismas prioridades, remando en la misma dirección.
Para ello, los miembros del Comité de Dirección han de sentir que la mejor manera de conseguir sus objetivos particulares (también el bonus) es enfocarse en las necesidades colectivas. Una vez conseguida una buena cohesión en el equipo directivo, el siguente paso es crear claridad en torno a un proyecto/visión de futuro.
Construyendo un proyecto en común que sea atractivo
Liderar instituciones es una de las dimensiones en las que se decide la calidad del liderazgo directivo. Otras dimensiones relevantes son el liderazgo de uno mismo, el liderazgo en las relaciones uno a uno y el liderazgo de equipos.
Todas ellas se retroalimentan de una manera que puede ser virtuosa o viciosa. Todo va a depender del peso relativo de los aspectos positivos y negativos que se acumulen en esas cuatro dimensiones. Quizá esto explique la abundancia de grandeza y de malicia que se da entre los líderes.
Quien sume los elementos positivos y sustraiga los elementos negativos en las cuatro dimensiones de su liderazgo verá que la efectividad de su trabajo se multiplicará de manera exponencial. No es ningún secreto el hecho de que las capacidades de liderazgo funcionan bien en contextos tan aparentemente distintos como son el trabajo o las relaciones familiares.
El liderazgo institucional tiene como fruto más relevante la sostenibilidad en el tiempo de la salud de la institución. Los ingredientes del liderazgo institucional a los que vamos a prestar más atención son la claridad de ideas, la capacidad de comunicación de esas ideas a la organización y la creación de sistemas de incentivos para que el trabajo de los gestores esté alineado con el largo plazo de la institución.
La claridad de ideas del liderazgo institucional tiene como sustrato la habilidad de lograr síntesis entre conceptos, aparentemente contrarios, como pueden ser los números con las personas, o las realidades del mercado con las capacidades de la institución. La síntesis de contrarios genera estabilidad y progreso.
Las seis áreas del proyecto común
Esta claridad de ideas presupone también el dominio de habilidades que permitan la creación de un mayor prestigio de marca, la mejora de la atractividad de la oferta, la gestión de la innovación, la creación de culturas que favorezcan el progreso de las personas, el diseño de procesos y sistemas de organización eficientes, etc.
Un buen equipo directivo es plural, pero debe, a la vez, estar cohesionado alrededor de una serie de ideas y de enfoques. La labor del liderazgo institucional es precisamente crear claridad y cohesión alrededor de ese núcleo de ideas fundacionales del proyecto en común.
Un proyecto en común de un equipo directivo -por muy diverso que éste sea-, debería fundamentarse en la convergencia de ideas y de sentimientos en torno a seis áreas. Estas áreas, formuladas en forma de preguntas, son las siguientes:
1. ¿Qué se perdería el mundo si esta institución dejase de existir? Este interrogante plantea la necesidad de hacer que exista un sentido de propósito que posibilite que las personas trabajen por algo más que por dinero. Es una llamada a que entre un aire de grandeza en la tarea y en el propósito de la institución. Ya se sabe que la grandeza y la miseria se autoexcluyen. Necesitamos inyectar grandeza para reducir la miseria a la que todos tendemos.
2. ¿Cuáles son las conductas que queremos y las que no queremos en esta institución? Cuanto más explícita sea la contestación, mejor para todos. Las ideas claras sobre conductas y valores generan expectativas que, a la vez, fomentan esas conductas y valores.
3. ¿En qué perímetro de actividades queremos poner el foco y en cuáles no queremos estar presentes? La contestación a esta pregunta es muy estratégica y, por tanto, admite un cierto grado de cambio y de oportunismo cuando es necesario. En cualquier caso, y aunque sea para un período más bien corto, hay que ser explícito sobre las actividades de negocio prioritarias y aquellas otras que quedan fuera del propósito estratégico.
4. ¿Cuáles son los factores claves de éxito de esta empresa en las circunstancias actuales de los mercados y en aquellas que pueden ser previsibles? Es muy sano que la contestación a esta pregunta genere un profundo debate estratégico. Un equipo directivo tiene el deber de identificar esos factores y de empeñarse en mejorar las métricas de los mismos.
5. ¿Cuáles son los proyectos transformacionales más importantes que se están ejecutando en este momento en la institución? La respuesta, una vez más, pretende que los directivos trasciendan lo que pueda ser importante para su área concreta y pongan también foco en los proyectos que sean importantes para la institución.
6. ¿Quiénes son las personas a las que se les ha asignado la responsabilidad de ejecutar los proyectos transformacionales más importantes para la institución? El conocimiento de los responsables de los proyectos es un modo indirecto de pedir el apoyo del resto del equipo y de concederles una mayor autoridad informal.
La experiencia que todos tenemos es que las personas agradecemos que se nos proporcione foco y claridad con respecto a nuestra tarea.
Es tarea del liderazgo institucional impulsar el proceso para generar esa claridad y para adaptarla a las circunstancias cambiantes del mercado.
La sostenibilidad de las instituciones reclama la creación de equipos plurales pero a la vez bien unidos alrededor de las ideas clave sobre el propósito, los valores, el perímetro de actividades, los factores claves de éxito, los proyectos transformacionales y sus responsables.
La claridad de ideas del liderazgo institucional implica también que las decisiones sobre el empleo de capital, la gestión de personas y el reparto del tiempo directivo se tomen con la máxima profesionalidad y rigor.
Una vez que se tiene sobre la mesa un proyecto claro y atractivo, faltaría uno de los pasos más importantes: la implementación, traspasar la visión de futuro al resto de la organización.
Facilitando un vuelco en la comunicación interna
Como estamos viendo, el liderazgo de instituciones se puede descomponer, a su vez, en otros cuatro elementos: la creación de un equipo directivo diverso pero cohesionado, la claridad con la que ese equipo comparte las ideas de lo que han de hacer, y dos elementos más: la fuerza con la que comunican esas ideas al resto de la organización y la creación de un sistema de gestión de personas que esté alineado con las ideas que se quieren ejecutar. En este apartado nos centraremos en la necesidad de que el equipo directivo comunique con eficacia las ideas sobre lo que quiere hacer.
Los directivos comunicamos mal y poco. Quizá por eso hay tanta desconexión y lejanía intelectual y emocional entre los Comités de Dirección y las personas que tienen a su cargo.
No hay mejor receta para que el proyecto de la institución sea asimilado por los empleados que un equipo directivo que se empeñe en sobre-comunicar con claridad su proyecto de futuro, repitiendo una y otra vez qué está sucediendo, qué queremos que suceda y qué es, y qué no, importante para la institución.
Los mensajes de un equipo directivo tienen fuerza cuando cumplen cuatro requisitos: credibilidad, relevancia, novedad y emotividad. Sin estas características la comunicación directiva es ineficiente y se convierte más en un ejercicio de propaganda o de publicidad interna.
La comunicación ha de estar dirigida a la cabeza y al corazón. La cabeza procesa datos, piensa y, en última instancia, actúa. En cambio, el ciclo del corazón es bien distinto: trabaja mejor sintiendo experiencias, reacciona con sentimientos más o menos intensos y, en último término, hace que uno cambie la forma de ver las cosas y la predisposición a comprometerse. La comunicación institucional, obviamente, necesita que esos dos enfoques se retroalimenten.
¿Tenemos una buena comunicación interna?
La respuesta con la que me he encontrado casi siempre es negativa. Ahora bien, las pocas excepciones se dan cuando las respuestas a estas preguntas son claramente positivas.
1. ¿Tenemos un equipo directivo creíble, cercano, con una buena puesta en escena, que habla el lenguaje de los empleados y es sensible a sus preocupaciones?
2. ¿Comunican los miembros del equipo directivo las mismas ideas de fondo a los miembros de sus áreas funcionales?
3. ¿Tiene asumido el equipo directivo que una de sus tareas más importantes es comunicar a sus empleados el proyecto de futuro?
4. ¿Serían capaces, la mayor parte de los empleados, de repetir el contenido del proyecto de futuro con una cierta exactitud?
Ideas para mejorar la comunicación interna
Si la respuesta a alguna de las preguntas anteriores ha sido negativa, seguro que a su institución le conviene hacer más esfuerzos en el sentido de reforzar la comunicación interna.
¿Las ventajas de ese esfuerzo? Más colaboración interna, más ejecutividad en la implementación de los proyectos de cambio y mejor ambiente. Todo eso redunda en productividad, calidad de trabajo y, en definitiva, progreso.
La mejora de la comunicación interna podría tomar alguno de los siguientes caminos:
1. Clarificación de los compromisos adoptados en los comités.
La idea es tan sencilla como acabar todas las reuniones con un repaso de lo que se ha acordado, de quién ha de hacer qué y de lo que se quiere comunicar. Ello facilita que el equipo salga de las reuniones sin ambigüedades acerca de qué se ha acordado, y esto siempre va a favorecer una comunicación más clara y consistente.
2. Simplificar y repetir, sin cansarse, las ideas más importantes.
Aunque pueda parecer una frivolidad, es muy útil hacer frases pegadizas, fáciles de recordar, que sinteticen las ideas importantes y repetirlas por activa y por pasiva.
3. Diseñar un protocolo de comunicación en cascada para casos excepcionales.
Este concepto de comunicación proporciona una estructura para diseminar información de manera personal. Es el proceso de hacer rodar mensajes clave, a través de la organización, directamente desde el equipo directivo. Los miembros comunican el mensaje a sus colaboradores o subordinados inmediatos, éstos hacen lo mismo, y así hasta que el mensaje es oído personalmente por casi toda la institución.
4. Intentar utilizar el máximo de canales para trasmitir los mensajes clave.
El canal más impactante es la discusión en vivo, pero también tienen fuerza una videoconferencia interactiva y todo canal en donde se dé cercanía, interactividad y un punto de informalidad. Otros canales que, por supuesto, también se han de utilizar son la intranet, los blogs, las newsletters, los emails, los social media de la empresa, las reuniones formales, la cartelería en los pasillos, etc.
Mensajes nuevos requieren puestas en escena novedosas. No en balde el medio es el mensaje. Por eso es tan importante que sean caras nuevas las que convoquen a la institución a transformar su rumbo cuando ello sea necesario.
Los empleados, cuando se les habla no escuchan: sienten. Por eso los directivos cuya credibilidad esté bajo mínimos lo mejor que pueden hacer por la institución es dejar su tarea a otros. Si no lo hacen, aunque no lo quieran reconocer, es porque priorizan sus intereses a los de la institución.
Moldeando la conducta de los directivos
Nos comportamos, seamos conscientes o no, en función del sistema de premios y castigos en el que operamos. Por supuesto, la conciencia también juega su papel en la conducta; pero es también, desde cierto punto de vista, una fuente “subjetiva” de premios y castigos.
Es una gran suerte, y una gran responsabilidad, llegar a tener una buena conciencia, lo cual implica hacer un esfuerzo para que su contenido sea una buena guía para intuir cuales son las decisiones que nos hacen más humanos; es decir, aquellas en las que aumentamos el deseo de superación y de contribución a causas nobles.
La conciencia es un gran apoyo en tiempos de confusión. Cuando los sistemas de premios y castigos del entorno en el que se trabaja empujan a tomar decisiones disfuncionales, la conciencia es la gran y posiblemente última esperanza de que un directivo elija obrar de una manera correcta.
¿Por qué la conducta es tan sensible al entorno? La razón es que todos somos hijos de nuestras circunstancias, que son una fuente continua de aprendizaje y que van moldeando las conexiones neuronales con las que tomamos decisiones.
Las empresas generan aprendizajes positivos y negativos en las personas. Los aprendizajes son positivos cuando los actos virtuosos se asocian a premios y las conductas disfuncionales a recompensas negativas. Los aprendizajes son negativos cuando ocurre lo contrario. Por ejemplo, cuando se acaba premiando a los directivos con un buen bonus el exceso de riesgo y, en cambio, las pérdidas ocasionadas por estas decisiones las pagan los accionistas.
Los aprendizajes negativos generan una especie de esquizofrenia organizativa que desorienta a las personas y que las empuja a no dar lo mejor de sí mismas. Por un lado, se aprende que no compensa el esfuerzo de ser íntegro, de ser más humano; por otro, que lo que compensa es comportarse disfuncionalmente. Esto, a la larga, va en contra de los intereses de todos.
La gran tarea que tienen por delante los directivos es la de construir entornos de trabajo en los que se dé un aprendizaje positivo con el que se favorezca tanto el largo plazo de la institución como el florecimiento de las capacidades de las personas.
Los sistemas de gestión de personas que utilice la institución son, a efectos de la conducta, ese “entorno” del que hablamos.
Los sistemas están bien diseñados cuando refuerzan el proyecto de futuro de la institución haciendo que su contenido esté vivo y sea priorizado en las decisiones que se toman en el día a día. También está bien diseñado cuando fomenta aprendizajes positivos desde el punto de vista de la plenitud personal.
Los sistemas de gestión de personas que más influyen en la conducta de las personas suelen ser estos cinco:
– los criterios de selección y contratación,
– la manera en la que se hace la gestión del desempeño,
– el entrenamiento que se proporciona,
– la compensación y los sistemas de incentivación,
– y, por último, el despido.
Para que los sistemas de personas fomenten la construcción del proyecto de futuro de la empresa es bueno hacerse las siguientes preguntas:
1. ¿Tiene la empresa algún sistema para que las nuevas contrataciones sean seleccionadas de acuerdo a los valores de la compañía?
2. ¿Se tiene un sistema de “inmersión” en la cultura de la empresa, en las primeras semanas, que permita a los empleados conocer a fondo el proyecto de futuro de la empresa?
3. ¿Utilizan los directivos un buen sistema para establecer objetivos de desempeño y se revisan los avances con los empleados? ¿Está ese sistema diseñado de manera que refuerce el proyecto de futuro de la empresa?
4. ¿Se procura apartar de la organización a los empleados cuya conducta no concuerda con los valores de la empresa? ¿Se proporciona un apoyo especial a los empleados con un rendimiento medio, pero identificados con los valores, para que puedan mejorar?
5. ¿Están diseñados los sistemas de incentivación alrededor de los objetivos de largo plazo de la empresa? ¿Fomentan los sistemas de recompensas la colaboración entre las distintas áreas y el sentido de responsabilidad hacia el futuro?
Recursos humanos somos todos. Por tanto, es responsabilidad de todos lograr que el sistema de premios y castigos de la empresa refuerce el proyecto de futuro y fomente el florecimiento de los directivos. Recursos humanos será quien ejecute los planes; planes que deberían haber sido pensados en el Comité de Dirección.
Para que el “entorno” refuerce el proyecto de empresa quizá sean útiles las siguientes consideraciones:
1. Reclutamiento y contratación: desarrollar un proceso simple para entrevistar a potenciales candidatos para cualquier departamento basándose en los valores, creando en torno a éstos un perfil propio de contratación. Se debería conceder más importancia al comportamiento y a la actitud que a las aptitudes técnicas o a la experiencia; cuanto mejor se adapte el perfil a la cultura, mejor candidato será. Es mejor contratar por actitudes y después entrenar los conocimientos.
Las empresas deberían ser conscientes de la fuerza de las primeras impresiones, y, con base a ello, orientar los primeros días de un recién contratado de forma que se refuerce la asimilación del proyecto de futuro de la compañía.
2. Gestión del desempeño: podríamos definirlo como la serie de actividades con las que se fomenta que los directivos proporcionen a los empleados claridad acerca de lo que se espera de ellos, así como la información de retorno sobre si están o no rindiendo conforme a esas expectativas.
Es bueno no mezclar en exceso los procesos sancionadores con el sistema de gestión del desempeño. Éste podrá dar lugar a aquel, pero ambos han de tener su propia autonomía.
3. Incentivos: los sistemas de remuneración deben ser diseñados como un incentivo para que los empleados pongan foco en su trabajo para hacer posible el proyecto de futuro de la empresa y para propiciar el deseo de superación personal y el de contribución.
Para tareas mecánicas los incentivos económicos son correctos, pero no así para las tareas cognitivas (las de más valor añadido), en las que la clave son los incentivos intrínsecos (el sentido de propósito, el aprendizaje, etc.)
Agradecimiento, reconocimiento, mayores responsabilidades y cualquier forma de genuina apreciación pueden ser en multitud de ocasiones más efectivas que una pura compensación económica.
4. Despidos: la decisión de despedir a alguien tiene un enorme eco en la organización, en su cultura y, por supuesto, en el propio sujeto. Por tanto, es una palanca fundamental para configurar una organización centrada en su proyecto de futuro.
La decisión del despido se debería formular de acuerdo con el encaje o no de la persona con el proyecto de futuro de la empresa y con el impacto de ésta en la mejora del talento de sus compañeros. Las personas cuyo comportamiento sea consistente con los valores y con el proyecto de futuro deberían quedarse en la organización, ser objeto del apoyo de ésta. Si, por el contrario, no se diera una correspondencia de este tipo, con independencia de su desempeño, esa persona debería salir de la organización.
Creando culturas colaborativas
Los directivos tienen que impulsar en sus empresas una cultura colaborativa. Se juegan en ello la obtención de muchos ahorros y muchas sinergias en forma de ingresos. Por ejemplo, hay una correlación muy alta entre colaboración interna y dos variables críticas de negocio: la gestión de la experiencia de clientes y la innovación.
Para impulsar la colaboración entre departamentos hay que trabajar en sus dos ingredientes básicos: coordinación y confianza.
El primero es más hard (procesos de tomas de decisión, arquitectura de comités, diseminación de la información relevante, etc.), y el segundo es más soft (calidad de las relaciones, frecuencia de conversaciones, generosidad de las partes, etc.)
La colaboración entre áreas no es una asignatura en la que las empresas suelan sacar buena nota. Y ello, pese a que es una de las asignaturas más importantes a las que se enfrentan. ¿Por qué es tan difícil lograr una buena coordinación entre departamentos, áreas o funciones? ¿Por qué cuesta tanto hacer crecer la confianza?
Las razones están, como siempre, en los estímulos. Hay tres grandes estímulos que mueven la conducta en las empresas: el ético, el cultural (social) y el económico. La solución, como es obvio, ha de ser un conjunto de actuaciones que incluya la mejora del perfil ético de los directivos, la creación de buenos estímulos culturales y el diseño de métricas e incentivos económicos que favorezcan la colaboración.
La colaboración entre áreas se hace visible en tres áreas que son un tesoro para las empresas: la capacidad de resolver problemas complejos con respuestas inteligentes, la agilidad en la ejecución de las prioridades de negocio y el buen ambiente de trabajo.
Si el problema de la falta de colaboración es general y, a la vez, importante, ya se ve que no tiene fácil solución. Precisamente porque el problema no es fácil, su solución va a requerir de la suma de un buen número de actuaciones. En los siguientes párrafos se menciona una lista larga de posibles estímulos que las empresas deberían poner en marcha si de verdad quieren lograr todas las ventajas que la cultura colaborativa reporta.
Los estímulos organizativos que generan culturas colaborativas
• Revisar los procesos de toma de decisiones para clarificar el papel de cada uno y evitar los malentendidos. La falta de claridad en el papel de cada cual en la toma de decisiones genera lentitud y mal ambiente.
• Fomentar carreras horizontales en las que un buen número de directivos vayan rotando de un departamento a otro. Una empresa destruye la colaboración si sólo utiliza carreras verticales. Las carreras verticales fomentan una competitividad insana y provocan que los directivos estén mucho más pendientes de “los de arriba” que de su trabajo y de su gente.
Los objetivos de las carreras horizontales son tanto adquirir una experiencia más plural del negocio como fomentar una red de relaciones humanas en los departamentos en los que se ha trabajado que favorezca la resolución de problemas entre las áreas.
La rotación impide que los directores de áreas diseñen y dirijan éstas más a medida de su propia personalidad que de lo que requiere la estrategia de la empresa en ese momento. También impide que los directivos se instalen en su zona de confort, se vuelvan conformistas y sean psicológicamente prisioneros del status quo.
• Trabajar con los directivos de alto potencial para desarrollar sus capacidades colaborativas. En esa línea tendría sentido poner en marcha programas para directivos de “alto potencial” a los que se les “diseñara” un plan de carrera en distintos departamentos y a los que se les formara expresamente en las claves de la cultura colaborativa.
• Tener 3-4 off-sites anuales para fomentar las relaciones informales del equipo directivo y enriquecer la comunicación entre ellos. Un off-site es una gran oportunidad de pensar con perspectiva, ayuda a tejer relaciones personales, destensa el ambiente y permite que las personas se conozcan mejor.
• Repensarse la distribución física de los espacios en los que se trabaja para fomentar la comunicación. La idea es intentar reubicar la cafetería, las salas de reuniones, los lavabos, la zona de descanso e incluso los despachos de las personas con la intención de que sea inevitable el encuentro en los pasillos y el “roce” cotidiano.
Esta proximidad física es especialmente importante entre las funciones que están más distantes emocionalmente entre sí y cuya colaboración es más importante para la empresa.
• Procurar que los procesos críticos se diseñen “end to end”, de tal manera que exista un dueño del proceso que se implique en la mejora global del mismo. Muchas organizaciones tienen los procesos demasiado fragmentados, con el consiguiente desgaste, erosión de la calidad, lentitud e ineficiencia.
• Intentar que haya más simetría organizativa en las funciones, áreas y departamentos para que las personas con responsabilidades de nivel intermedio sepan quiénes son sus pares en las otras funciones.
Tanto la “paridad” como la simetría deberían fomentar la comunicación y coordinación lateral y evitar el tener que escalar los temas hacia arriba para que se solucionen.
• Usar métricas de rendimiento e incentivos al desempeño que fomenten la colaboración en el trabajo y que pongan el acento en el logro de objetivos comunes. En muchas empresas hay objetivos, métricas de rendimiento y recompensas que no son consistentes entre sí y que hacen que se institucionalice el conflicto entre los departamentos. La colaboración requiere darle el vuelco a esas prácticas de tal manera que los estímulos vayan en la dirección de unir, no de dividir.
• Dotarse de sistemas que integren y centralicen la información de toda la empresa y usar herramientas informáticas colaborativas como GoogleDoc. La intención es poder acceder en tiempo real a la información relevante para la toma de decisiones sin necesidad de pedir un favor a nadie. Otro objetivo es construir un conocimiento colectivo que cohesione las áreas y que evite que éstas generen un conocimiento en forma de chimeneas.
• Habituar a la organización a trabajar utilizando equipos de trabajo interdepartamentales para los proyectos importantes de futuro. Las personas que son requeridas para realizar este trabajo han de sentir que su rendimiento en estos equipos interdisciplinares tiene para la organización un valor similar al de su desempeño funcional.
• Desarrollar un estilo de liderazgo que evite el recurso de escalar hacia arriba los problemas de descoordinación entre áreas. Lo peor que puede hacer un directivo cuando se le escala un problema es solucionarlo, ya que “enseña” a hacer lo mismo la siguiente vez. Es mucho mejor responder con pautas y plazos y hacer que sean los que han escalado el conflicto los que vengan con la solución.
• Dar más poder informal a los directivos que tienen que coordinar el trabajo de colegas que no dependen jerárquicamente de él o de ella. En organizaciones verticalizadas por productos, como es el caso de la mayoría de empresas de tecnología, estos directivos coordinadores suelen ser los responsables de las geografías o de los segmentos. Su tarea puede llegar a ser misión imposible si no consiguen aumentar su influencia y autoridad informal.
• Equilibrar el poder en las estructuras matriciales. La intención es que los directivos que han de reportar a distintos jefes sientan que éstos están coordinados entre sí y que tienen un peso similar en la definición de los objetivos a lograr y en la medición de su desempeño. La descoordinación entre los directivos de una matriz hace casi imposible el trabajo profesional de las personas con doble o triple reporte.
• Apartar de la organización, aunque consigan buenos resultados a corto plazo, a las personas con conductas de “macho alfa”. Un directivo es un macho alfa cuando se preocupa en exceso por mostrar su dominio sobre el resto y cuando busca descaradamente el poder para impulsar su agenda personal. Es típico de un macho alfa hacer que sus reportes despachen los temas importantes no en equipo, sino uno a uno. A un macho alfa no le interesa la creación de equipos donde se comparta la información y se genere un sentimiento compartido de futuro.
Las empresas necesitan una cultura colaborativa para conquistar su futuro. Son muchas las ventajas de una sana cultura de colaboración, como también son muchas las iniciativas que se requieren para hacerla posible.
La cultura de colaboración es un exponente de una ingeniería social de máxima calidad que, a su vez, sólo puede ser el producto de un liderazgo sabio. De un liderazgo que, además de estar pendiente del próximo trimestre, es capaz de tejer los mimbres del éxito empresarial del próximo cuarto de siglo.
