En este artículo exploraremos el conjunto de tendencias, cambios de fondo y nuevos factores que las personas expertas han identificado como susceptibles de configurar de manera determinante nuestros puestos y entornos de trabajo en un futuro próximo.
Elaborado por el equipo de la Fundació Factor Humà en colaboración con Santiago Garcia, Human Capital Strategist.
Naturalmente, todo intento predictivo presenta muchas áreas grises, incertidumbres y opiniones divergentes. Sin embargo, del análisis de tendencias que ya están presentes en estado embrionario se derivan consensos en torno a los factores clave.
Durante la primera industrialización surgieron temores y reticencias sobre el impacto que la mecanización tendría en los puestos de trabajo. Si bien es cierto que por un lado la producción automatizada acabó con muchos oficios artesanales, por otra parte creó nuevos puestos de trabajo asociados (transporte, comercialización, etc.) Y absorbió el enorme incremento de la población durante los siglos XIX y XX.
La paradoja de la situación actual es que estamos entrando en una era altamente tecnificada, pero simultáneamente las industrias que tradicionalmente generaban más puestos de trabajo están en declive (industria pesada, minería, automoción, etc.). Nuevas tecnologías como la robótica, los vehículos autónomos o los drones están impactando industrias y sectores. Cada vez se harán más presentes en nuestra vida cotidiana sin que tengamos claro cuál será su efecto último. Ante la efervescencia de la ola tecnológica en la que estamos inmersos, las personas expertas se han dividido en 3 posiciones:
• Posición optimista: es la que sostiene que cualquier automatización que economice en el uso de mano de obra generará más beneficios y creará más demanda de nuevos productos y servicios. Como consecuencia final se crearán más puestos de trabajo de los que se habrán destruido.
• Posición matizada: según Erik Brynholfsson y Andrew McAfee, profesores del MIT y autores de “La carrera contra la máquina”, tal y como ocurrió durante la primera era industrial, la nueva ola aportaría grandes beneficios, pero no sin antes pasar por un período de desorientación y de trasiegos. Es la fase temporal de inadaptación de la que ya hablaba Keynes.
• Posición pesimista: según un informe de 2013 de Carl Benedikt y Michael Osborne de la Universidad de Oxford, el 47% de las categorías ocupacionales más monótonas corren un alto riesgo de ser automatizadas. El semanario The Economist también ha dedicado varios artículos a alertar del enorme efecto que la tecnología tendrá sobre los puestos de trabajo y a denunciar que los poderes públicos no están haciendo lo suficiente para anticiparse y dar respuesta.
El aumento de la desigualdad ha sido denunciado por nuevos movimientos transversales como el 15-M en España o Ocuppy Wall Street en Estados Unidos. También es el tema del sorprendente bestseller del momento: “El capital en el siglo XXI” de Thomas Piketty. Que un libro de economía de casi 1,000 páginas se haya colado en las listas de los libros más vendidos demuestra hasta qué punto la ciudadanía está preocupada por esta tendencia.
Desde la perspectiva de género, el futuro del trabajo también presenta retos e interrogantes. Persisten distorsiones y desigualdades patentes en ámbitos como la retribución y la presencia de mujeres en posiciones de responsabilidad. Varios estudios sostienen que, desde el punto de vista macroeconómico, una mayor participación de la mujer en la actividad económica impulsará el PIB, compensará la caída de la población activa y contribuirá al mantenimiento del sistema de pensiones. Países con tasas muy bajas, como Japón, están adoptando políticas de estímulo de la incorporación de la mujer, no sólo desde tradicionales postulados igualitarios, sino con argumentos macroeconómicos de peso: el PIB aumentaría un cuarto de punto si se alcanzaran tasas de incorporación equiparables a los países del G-7.
Los sindicatos también se están adaptando a los cambios en las relaciones laborales. El descenso de los niveles de afiliación les está llevando a una creciente coordinación de sus acciones con grupos que organizan los trabajadores y las trabajadoras desde planteamientos alternativos al modelo tradicional de la negociación colectiva. Estos grupos, denominados socios solidarios por el principal sindicato estadounidense (AFL-CIO), surgen en sectores donde la penetración sindical es muy baja (sectores precarios, con alta rotación o de nueva creación).
Herramientas
Presentamos siete factores de cambio y doce tecnologías disruptivas que impactarán en el futuro del trabajo según los/as expertos/as:
Sobre los siete factores de cambio, The Work Foundation elaboró un informe mediante el Método Delphi, basado en el intento de conseguir una amplia convergencia de opiniones de un grupo de expertos:
• Ubicuidad de las TICs: posibilitarán estilos de trabajo basados en la flexibilidad y la multiplicidad de empleadores. Las grandes bases de datos de consumidores y la elaboración de perfiles cada vez más sofisticados de los clientes, cambiarán la relación entre el consumidor-ciudadano y las organizaciones/Estado. Permitirán la personalización a gran escala de los servicios.
• Globalización: el arbitraje global de costos se extenderá a trabajos tradicionalmente basados en el conocimiento. Ciclos productivos más cortos y emergencia de tendencias globales de corta duración, pero muy potentes por la fuerza de los números de un consumidor global.
• Crecimiento a 2 velocidades: los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) se convertirán en motores claves del crecimiento global. En cambio, las potencias tradicionales verán como disminuyen los sectores en los que habían basado su crecimiento: sector financiero, consumo privado, fabricación de bienes y extracción de petróleo y gas.
• Desigualdad social y económica: limitación de las oportunidades de movilidad social, mayor disparidad de ingresos. Una franja cada vez más estrecha de trabajadores de cualificación media.
• Formación continua: el Estado, las organizaciones y los trabajadores y trabajadoras tendrán que invertir en la puesta al día de las habilidades de la fuerza del trabajo en una economía del conocimiento globalizada, donde el ritmo de las innovaciones será vertiginoso.
• Medio ambiente y cambio climático: reducción de las industrias intensivas en recursos, incremento del precio de los recursos energéticos, innovaciones en la contención de emisiones y las energías alternativas.
• Evolución del papel del Estado: extensión del modelo de flexibilidad/ seguridad como respuesta al paro estructural.
Sobre las 12 tecnologías disruptivas, según un estudio del McKinsey Global Institute, estas son las que tendrán más impacto en términos de incidencia económica:
• Internet móvil: ya toda una realidad que se extenderá con nuevos dispositivos siempre conectados. Potencial impacto de un 40% de la fuerza laboral global.
• Automatización del sector del conocimiento: sistemas de software que serán capaces de realizar tareas que requieren juicios sutiles con información incompleta. Impacto potencial sobre el 9% de la fuerza laboral.
• “El Internet de las cosas”: cada vez más objetos cotidianos dispondrán de sensores que recogerán y analizarán datos y formarán redes entre ellos. Potencial impacto en la monitorización de problemas de salud y en los sectores de la seguridad y el transporte.
• La tecnología cloud: uso de software y hardware en servidores remotos, a menudo como servicio. Ya toda una realidad, el 80% de las instituciones de los EEUU tienen previsto hospedar aplicaciones críticas en el cloud.
• Robótica avanzada: robots con mejor percepción sensorial, habilidades y autonomía. Potencial impacto sobre el 12% de la fuerza de trabajo global, sobre todo en sectores manufactureros y de servicios.
• Vehículos autónomos: pueden operar con una mínima intervención humana. Potencial impacto sobre el parque de vehículos mundial (unos 1,000 millones de autos, furgonetas y camiones).
• Genómica avanzada: secuenciación rápida y económica del código genético. Posibilidad no sólo de leer, sino también escribir el ADN. Impacto disruptor en los sectores de la salud y la agricultura.
• Almacenamiento de energía: baterías de mayor duración y más económicas. Impacto sobre los 1,300 millones de personas sin acceso a la red eléctrica.
• Impresión 3D: impresión de objetos a partir de un archivo digital mediante la adición de capas de material (plástico, fibras de carbono). Impacto sobre el 12% de la fuerza de trabajo.
• Materiales avanzados: con más resistencia, conductividad o funcionalidad. Surgirán industrias basadas en los nanotubos de carbono y los supermateriales.
• Nuevas técnicas de exploración gasista y petrolera: detección y extracción de nuevas reservas. Más eficiencia en el refinamiento.
• Energías renovables: mejora de la eficiencia de los paneles solares. Posible surgimiento de nuevas fuentes de energía ahora insospechadas, como la LENR (Low Energy Nuclear Reaction) que la NASA ha empezado a investigar.
El dato
Según Oussama Khatib, Catedrático del Laboratorio de Inteligencia Artificial de la Universidad de Stanford, en 2020-2025 ya tendremos una importante cantidad de robots dotados de gran movilidad, destreza, flexibilidad, adaptabilidad e incluso capacidad para interactuar con los seres humanos. Hasta ahora los robots han limitado su impacto al campo de la producción industrial, pero en un futuro se implementarán también en sectores como los servicios, la salud y la atención doméstica. La consultora McKinsey estima que 320 millones de trabajadores/as podrían ser reemplazados/as por robots a medio plazo.
CÓMO PREPARARSE PARA EL FUTURO DEL TRABAJO
• Pasar del conocimiento general sobre áreas diversas a convertirnos en maestros en serie: personas que profundizan en habilidades y conocimientos muy específicos y especializados pero están preparadas para cambiar 2 o 3 veces durante la vida laboral de área de expertise.
• Aprendizaje permanente durante toda la vida. No necesariamente en instituciones académicas tradicionales, sino mediante MOOC, autoaprendizaje, etc.
• Pasar de competir individualmente a crear redes de innovación, experimentación y compartición de conocimientos.
• Convertirnos en nómadas del conocimiento (Knowmads): ser capaces de imaginar, crear y trabajar en colaboración con casi cualquier persona, en cualquier momento y lugar. Configurar espacios de trabajo flexibles y móviles gracias a las TIC.
• Poner el acento en la oportunidad de trabajar con personas que sean creativas e inspiradoras, desempeñar tareas que sean ricas en significado y producir ideas que resuenen con nuestros valores.
CONVERSACIONES SOBRE EL FUTURO DEL TRABAJO
Un proceso de cambio orientado a aprovechar las tendencias tecnológicas, económicas, sociales y normativas que están transformando el mundo del trabajo debe tener un doble foco. Debe incidir, por una parte, en la forma en que la empresa se relaciona con su capital humano y con el mercado de talento y, por otra, en el modo en que las personas de la organización se relacionan entre sí y con su trabajo.
Como cualquier proceso de cambio, un proceso de estas características tiene que partir de la convicción de que el cambio no solo es necesario, sino urgente, y tanto para la empresa -ya que está en juego su competitividad y, en último término su supervivencia en el mercado de productos y servicios-, como para las personas, que de no subirse a la ola corren un riesgo parecido en el mercado de trabajo. Esa conciencia sobre la dimensión, profundidad y trascendencia de los cambios que está experimentando el entorno debe potenciarse y mantenerse viva en el tiempo mediante conversaciones que transformen el modo en que las personas de la organización interpretan el entorno, la situación de su organización, y los cambios que es necesario llevar a cabo en cada momento. El punto de partida de esas conversaciones puede ser muy diverso: desde un programa de debates donde las personas elegidas para catalizar el proceso comentan lecturas o videos, a la inclusión de un punto fijo en la agenda de las reuniones del equipo directivo, pasando por charlas de expertos, o salidas de exploración que aporten a esas personas experiencias inspiradoras.
Las preguntas para las organizaciones…
En cualquier caso es clave asegurar que en esas conversaciones se introducen una serie de preguntas que, en nuestra experiencia, no son demasiado frecuentes en los debates que se producen dentro de las organizaciones. Preguntas como las siguientes: ¿Sabemos cómo enfrentarnos a un entorno complejo, donde todo se mueve muy rápido y las relaciones causa-efecto la mayoría de las veces no resultan evidentes? ¿Seguimos intentando categorizar o analizar las situaciones para luego aplicar la “mejor práctica” que corresponda, o por el contrario entendemos que en un entorno complejo lo que toca es experimentar nuevas soluciones, y en función de los resultados de esas pruebas, decidir qué respuesta corresponde? ¿Por qué nuestras prácticas de gestión de personas son las que son en nuestra empresa? ¿Responden a las necesidades concretas de nuestro negocio y a la realidad específica de nuestro entorno o, por el contrario, son soluciones de “copia y pega” consecuencia de que el directivo X un día se compró el libro Y en un aeropuerto, o alguien asistió a un “foro de benchmarking”? ¿En qué medida somos prisioneros de unas prácticas y de unos marcos mentales que pudieron funcionar en el pasado pero no tienen por qué servir en un entorno radicalmente diferente? ¿Cuánto nos pesa esa “mochila”? ¿Tal vez hayamos primado en exceso la eficiencia frente a la adaptabilidad? ¿Tal vez hayamos primado en exceso la seguridad frente a la resiliencia? ¿Qué factura nos pueden pasar ahora esas decisiones del pasado? ¿Nuestros directivos asumen que ya no pueden tenerlo todo controlado? ¿Que ya no pueden saberlo todo? ¿Y qué ninguna información va a permanecer secreta por mucho tiempo? ¿Entienden, de verdad, la necesidad de redefinir el proceso de toma de decisiones y el valor de contar con las ideas de más personas de la organización, en particular las más expuestas a las tendencias emergentes y las más en contacto con el cliente? ¿Comprenden la ventaja que supone para la organización contar con una diversidad de perspectivas? ¿Son suficientemente humildes para reconocer que el mundo es muy grande y que por muy expertos que seamos las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de nuestra organización? ¿Es nuestra organización suficientemente permeable a esas ideas que pueden nacer fuera? ¿Qué hacemos para dar con ellas? ¿De verdad nos creemos que en la economía de la creatividad y el conocimiento contar con los mejores es más importante que nunca? ¿Hasta qué punto nuestras prácticas son coherentes con esta creencia? ¿Cómo nos posicionamos en el mercado de talento? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Cómo percibe el mercado esta propuesta? ¿Nos preocupamos no solo de captar al mejor talento sino también de construir contextos organizativos que faciliten que esas personas den lo mejor de sí mismas en su trabajo? ¿En qué medida lo estamos consiguiendo? ¿Entendemos que en realidad el trabajo sale adelante no siguiendo las líneas del organigrama sino a través de las redes de relaciones informales que vinculan a las personas de la organización entre sí y con los demás stakeholders de la compañía? ¿Conocemos y comprendemos esas redes y sus dinámicas o, por el contrario, son una especie de “caja negra”?
Las preguntas para las personas…
¿Y la gente que trabaja para la organización? ¿Entienden las implicaciones que todos esos cambios en el entorno tienen para ellos a nivel personal? ¿Asumen que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se derive de su empleabilidad?
¿Entienden que ahora necesitan poner en juego otra serie de capacidades y que en muchos casos ya no van a tener un jefe que les diga lo que tienen que hacer en cada momento? ¿Entienden que ya no pueden esperar a que venga la empresa a formarlos y que tienen que ser ellos quienes asuman el protagonismo de su desarrollo? ¿Se preocupan de leer el entorno para detectar donde están las oportunidades: en qué actividades, en qué profesiones o en qué mercados? ¿Se conocen bien a ellas mismas (sus motivadores, sus pasiones, sus valores, sus intereses, sus capacidades)? ¿Cómo se manejan en un contexto volátil, incierto y complejo? ¿Cuáles son sus miedos? ¿Cómo podemos ayudar a gestionarlos? En resumen, como diría Benedetti, se trata de cambiarles las preguntas a quienes pensaban que ya tenían todas las respuestas.
