Vivimos en época de cambios vertiginosos. Eso ya lo sabemos. Y las empresas viven inmersas en procesos, o aparentes procesos, de transformación digital.
Por Julio Rodriguez Morano, Director de Management Society y MS Business School
Esta transformación, si bien tiene un origen tecnológico, lo que le ha dado trascendencia es la influencia que ha tenido en los comportamientos de las personas, en la organización de la sociedad y en los modelos de negocio.
Pero la transformación digital se ha convertido en un gran problema para las organizaciones. ¡Y en uno mucho mayor para los clientes!
Para la mayoría se ha convertido en una prioridad, en una obsesión, pero sin mayor sustancia. Saben que hay que encararla pero no saben cómo. Si ya tienen una idea, pocos saben cómo hacerlo. Si intuyen cómo hacerlo, no encuentran el momento. Y si encuentran el momento, comienzan las inseguridades o se encuentran otras prioridades.
Para muchas organizaciones y clientes se convierte en una ¡maldita transformación digital!
Pero lo peor es que muchas creen que transformación digital pasa sólo por la implementación de tecnología o algunas aplicaciones que “digitalicen” los procesos. Y algunas organizaciones más avezadas creen que se están adelantando a la competencia porque hasta crean departamentos de innovación. Pero se olvidan de su gente. Se olvidan del proceso de cambio que deben implementar en la cultura de las organizaciones. Y se olvidan, además, de sus clientes, lo cual es mucho más grave aún.
La transformación digital no es un tema tecnológico. Implica un total cambio de mentalidad en las organizaciones. Sin un cambio en la mentalidad en el liderazgo no puede haber transformación digital. Inevitablemente, este cambio debe comenzar por las personas.
En general no es tan complejo como parece, pero lo que es seguro es que si no cambian las personas, si ellas no comprenden lo que hay que hacer, no se sabrá cómo hacerlo, no se encontrará el momento y aparecerán las inseguridades.
Las personas y el “ambiente” que se ha instalado en la empresa, es lo que marca el funcionamiento de todas las áreas. Podemos tener la mejor buena voluntad para “transformarnos digitalmente” y podemos resolverlo técnicamente de la mejor manera, pero hasta que la parte humana no esté debidamente involucrada, la transformación no va a ser completa.
La transformación digital no es una simple digitalización de los procesos de la compañía. Debe implicar un cambio y hasta una reinvención de la forma de llevar adelante el negocio, incluyendo, incluso, un rediseño de los productos y servicios para poder subsistir en el ecosistema digital.
La transformación digital no es una simple digitalización de los procesos de la compañía. Debe implicar un cambio y hasta una reinvención de la forma de llevar adelante el negocio, incluyendo, incluso, un rediseño de los productos y servicios para poder subsistir en el ecosistema digital.
La incomunicación con el cliente
Pero muchas se quedan en el punto de partida o avanzan muy poco. Se quedan en una digitalización parcial, con procesos que saltan de un ambiente digital a una secuencia analógica de forma desordenada. Problemáticas que son atendidas artesanalmente. Procesos que corren sin seguimiento ni registros cuidados. Y lo peor del caso: nula capacidad o interés por analizar métricas para evaluar eficiencias y decidir mejoras.
En áreas de Servicio al Cliente, muchas organizaciones, creyendo que se han transformado digitalmente porque han implementado algunos procesos digitales, anulan los procedimientos anteriores que de una u otra manera funcionaban y les permitían estar en contacto con el cliente. Implementan mecanismos digitales de contacto con el cliente. Pero nadie los revisa oportunamente o le da un seguimiento adecuado y como ahora son “digitales” no contestan los canales habituales y el cliente no tiene a quien recurrir. Y los gerentes pierden total contacto con la realidad del cliente. Lo más básico se olvida.
Lo digital no es solo algo que se puede comprar y conectar a la organización. Es algo más complicado, multifacético y difuso y no solo se trata de tecnología. La transformación digital es un proceso continuo en el que se cambia la forma de hacer negocios.
Lo digital no es solo algo que se puede comprar y conectar a la organización. Es algo más complicado, multifacético y difuso y no solo se trata de tecnología. La transformación digital es un proceso continuo en el que se cambia la forma de hacer negocios.
Los grandes también fracasan
Para entender las complejidades a las que se enfrentan las empresas, me parece oportuno reproducir partes de un artículo escrito en Harvard Business Review por Thomas H. Davenport y George Westerman.
Thomas H. Davenport es profesor de la Universidad de Boston (EE.UU.), un investigador becado del Centro para Negocios Digitales del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE.UU.) y consejero ejecutivo de Deloitte Analytics. Es autor de más de una docena de libros sobre ‘management’ y su último libro es ‘Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines’. George Westerman es investigador científico en la Iniciativa sobre economía digital del MIT y coautor de Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation y otras publicaciones que ayudan a los ejecutivos a dar sentido a los desafíos de liderazgo tecnológico.
El artículo enfoca el caso de varias empresas que avanzaron en transformación digital pero encontraron, en el camino, serios problemas que las llevaron al fracaso.
Cita el caso de General Electric (GE) que en 2011 se embarcó en un ambicioso esfuerzo para transformar digitalmente sus ofertas de productos y servicios. La compañía creó capacidades digitales impresionantes, etiquetándose a sí misma como una empresa “industrial digital”, incorporando sensores en muchos productos, construyendo una nueva plataforma de software para el internet de las cosas (IoT) y transformando modelos comerciales para sus ofertas industriales, cita el artículo de Harvard Business Review. GE también trabajó en la transformación de procesos internos como ventas y relaciones con proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, comenzaron a mejorar. La compañía recibió muchos elogios por parte de la prensa por su transformación.
Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. El precio de las acciones de la compañía ha estado languideciendo durante años y el CEO, Jeff Immelt, un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía, abandonó recientemente la empresa bajo la presión de los inversores activistas. Otros altos ejecutivos se han ido también. El nuevo CEO, John Flannery, se enfoca principalmente en reducir costos.
GE no es la única compañía que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas ejecutivas antes de lo esperado en medio de un gran esfuerzo de transformación digital. Davenport y Westerman mencionan también el caso de Nike que redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al suspender su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en “la compañía más digital del planeta” en 2012, pero se encontró con desafíos de crecimiento en una economía difícil. Burberry, dicen los autores, se propuso ser la mejor marca de lujo digital del mundo, pero el rendimiento comenzó a sufrir después de una mejora inicial. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales solo para ver el retraso en el precio de las acciones debido a problemas de costos y calidad en otras partes de la empresa.
Estas compañías gastaron millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca y obtuvieron una tremenda atención de los medios y los inversores, solo para enfrentarse a importantes desafíos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. En P&G, la junta despidió al entonces CEO Bob McDonald, al igual que el CEO de Ford Mark Fields. En Lego y Burberry, los CEO que lideraron la carga digital tuvieron que asumir roles menores.
Aprender de los errores
¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo hicieron estos líderes inteligentes y con experiencia para tomar decisiones que no se ven tan inteligentes en retrospectiva?, se preguntan Davenport y Westerman en Harvard Business Review. Hicieron las inversiones, recibieron muchos comentarios emocionantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus empresas tenían muchos recursos, las grandes apuestas digitales no dieron resultados lo suficientemente rápido o ganancias suficientes para contrarrestar el desgaste que representaban en el resto del negocio.
Creemos que hay algo más aquí que la exageración ejecutiva o la desaceleración de los mercados. Este tipo de decisión desafortunada ha sucedido una y otra vez, en oleada tras oleada de tecnología transformadora empresarial. Sucedió con el comercio electrónico, cuando compañías como Staples y Walmart invirtieron grandes cantidades en unidades de comercio electrónico separadas, solo para que esas unidades drenaran a la compañía de recursos. Sucedió con las analíticas y los macrodatos, cuando compañías como Sears y Zynga invirtieron millones en la creación de unidades analíticas que nunca llegaron a pagar sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital.
Varias lecciones clave surgen cuando los grandes compromisos con el desarrollo de la capacidad digital cumplen con los problemas básicos de desempeño financiero. Una lección clara es que hay muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar el éxito de una empresa tanto o más que sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún administrador debería ver la innovación digital o cualquier otra innovación tecnológica importante como una salvación segura.
Ningún administrador debería ver la innovación digital o cualquier otra innovación tecnológica importante como una salvación segura.
Davenport y Westerman señalan que en segundo lugar, lo digital no es solo algo que usted puede comprar y conectar a la organización. Es algo multifacético y difuso y no solo involucra tecnología. La transformación digital es un proceso continuo en el que se cambia la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundamentales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de los sistemas de TI. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos comerciales, con todo el desorden que eso conlleva. También requiere una supervisión e intervención continuas, desde arriba, para garantizar que tanto los líderes digitales como los líderes no digitales tomen buenas decisiones sobre sus esfuerzos de transformación.
En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para la preparación de su industria, tanto clientes como competidores.
Finalmente, cuando las cosas no van tan bien en el negocio existente, el llamado de un nuevo modelo de negocio puede volverse más poderoso de lo que debería. Muchas personas han permitido que la emoción de una nueva relación destruya sus vidas matrimoniales estables, que por lo general suelen ser menos emocionantes. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio basado en una tecnología sexy es tentadora. El atractivo de lo digital puede llegar a ser agotador, haciendo que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en análisis no fueron una mala idea, pero las instalaciones y el servicio de la compañía necesitaban más inversión.
Con la tecnología de la información innovadora, los ejecutivos a veces pierden sus enfoques de decisión racional. Es cierto que hay muchas cosas por hacer en tiempos de cambios tecnológicos radicales, destacan los autores en el mencionado artículo. Los ejecutivos deben comprender qué pueden hacer las nuevas tecnologías y comprender su impacto en los mercados, productos/servicios y canales de distribución. Estas decisiones están inevitablemente influenciadas por la exageración de los vendedores y los medios de comunicación, los costosos consultores que ofrecen ideas de “liderazgo intelectual”, muchos experimentos de alto perfil y algunas historias de éxitos emocionantes que hacen que las personas sigan necesitando más.
Como CEO puede ser tentador pensar en las primeras fases del cambio tecnológico radical como una oportunidad para dominar un nuevo mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir antes de la curva tiene sentido cuando sabemos cuál es la curva. No obstante, con la transformación digital se necesita lograr mucha exploración y comprensión antes de que la curva comience a tomar forma.
Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a entregarlo y el camino a seguir es más claro de lo que era antes. En este punto, es mucho más fácil tomar decisiones claras sobre lo digital. Sin embargo, financiar una estrategia “grande digital” durante el proceso de descifrado puede requerir más paciencia que la que tienen los inversores.
Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo están tomando malas decisiones. En el comercio electrónico lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical y luego se convirtió en un destructor del valor de mercado ahora es una práctica estándar en todas las industrias. Las compañías líderes, incluso aquellas que hicieron grandes inversiones no rentables al principio de la transición, pudieron pivotar hacia estrategias de comercio electrónico más rentables.
Lo importante es ser cautelosos ante el llamado de la innovación tecnológica y en lugar de aumentar rápidamente, solo para disminuir drásticamente, sería mucho mejor si las empresas pueden hacer un progreso constante hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos.
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