Fichar y Fidelizar – Pilar Alcázar Moreno, de emprendedores.es, nos cuenta en este artículo como lo hacen las empresas que invierten tiempo y recursos en crearse una reputación de marca para atraer a los mejores, con nuevas formas de retribución, organización del trabajo por objetivos, o innovación para medir el rendimiento, entre otras estrategias.
Diseña salarios emocionales y a la carta
Una duda que siempre está sobre la mesa es si el salario es lo más determinante para la gente con talento, ya que son personas que se rifan las empresas. Sandra Vicente, directora de Recursos Humanos de Amgen lo aclara así: “Hay niveles salariales que son los que cubren tus necesidades básicas: tienes que poder pagar tu piso, el colegio de tus hijos, comprar ropa… Hay unos mínimos necesarios e imprescindibles y cada persona tiene los suyos propios, pero una vez superados esos imprescindibles, llega un momento en que el salario no retiene. Retienen otras cosas: la identificación con la empresa, con los resultados que se obtienen, con el tipo de industria…”.
Pero que nos motiven otras cosas a la hora de quedarnos con una empresa no significa que podamos ser tacaños con los mejores. Todo lo contrario. “Nosotros hemos creado lo que llamamos salarios de eficiencia, que no es otra cosa que pagar por encima de la media del sector”, asegura Santiago Cabaleiro, que añade: “Además, tenemos una nómina a la carta. La gente tiene un salario, pero luego puede escoger cómo quiere cobrarlo: todo en líquido o combinado con una parte de cheques gourmet, cheques guardería, seguro médicos, si quiere un dispositivo móvil… Es una nómina personalizada”.
… tenemos una nómina a la carta. La gente tiene un salario, pero luego puede escoger cómo quiere cobrarlo: todo en líquido o combinado con una parte de cheques gourmet, cheques guardería, seguro médicos, si quiere un dispositivo móvil… “Es una nómina personalizada”.
También hay que pensar en qué mueve a cada perfil profesional. “La gente de marketing busca salarios elevados. Y los desarrolladores más. Salvo que tengan claro que quieren liderar un equipo o una tecnología y, en ese caso, se puede negociar ofreciendo un porcentaje de la empresa –stock options– o hacerle socio. Este tipo de personas con una visión más emprendedora no piensa tanto en lo que van a ganar hoy, sino en lo que pueden ganar mañana”, apunta María Hidalgo, cofundadora de Nuclio Venture Builder.
Si no tienes dinero, trabaja la forma de transmitir tu visión…
Lo de pagar por encima de la media del sector es siempre deseable para atraer talento, pero no siempre se puede. Especialmente cuando hablamos de nuevos proyectos emprendedores. Sencillamente, a veces no salen las cuentas. “Y, en el caso de las startups, se añade la incertidumbre de si van a sobrevivir. Más difícil todavía para atraer talento. Incluso lo es cuando se intenta compensar con opciones porque éstas no sirven para pagar el colegio de los niños. Son trocitos de sueños. Aquí la clave para atraer al talento está en la capacidad del consejero delegado para compartir su visión. La gente no sigue a las empresas. Tampoco a los proyectos. La gente sigue a las personas”, explica Nacho de Pinedo, CEO de ISDI.
… o define planes de carrera claros
“Se puede motivar a un equipo con salarios bajos, pero siempre y cuando haya un plan de carrera, un plan de crecimiento profesional en la empresa. De lo contrario es imposible. Planes de carrera que te permitan, por ejemplo, formarte a la carta. Es decir, que tú te construyas tu propio itinerario formativo y que la empresa te ayude a conseguirlo”, comenta Enrique Serrano, CEO de MBIT School.
En EY, por ejemplo, “todos los júniors que se incorporan en auditoría y consultoría y en abogados el primer año emplean más del 50% de su tiempo en hacer masters oficiales en la Universidad Carlos III, en Icade… Para nosotros es un factor diferencial de la competencia”, apunta José Luis Risco.
Con los júniors, crea planes de carrera a corto plazo
Sí, los más jóvenes tienen sus propias reglas. Y si están entre los mejores, no es una sorpresa que no se dejen seducir ni por las empresas con mejor marca. “Para nosotros, la mayor dificultad en la gestión del talento es que nuestro modelo de negocio es a largo plazo. Y eso no les atrae. Siempre nos hemos basado en una estructura piramidal, en la que se parte de una base que te puede hacer llegar a la cúspide. A ser socio. Pero este modelo con las nuevas generaciones no funciona. Son más cortoplacistas y no les puedes hablar de una carrera a 15 años vista. Tienes que adaptar tu mensaje a las expectativas que ellos tienen y su largo plazo es un año. El primer año voy a hacer esto, pero no me cuentes cómo va a ser el segundo porque lo mismo estoy trabajando aquí o me he dado cuenta de que no es lo mío y me voy a la India o a una ONG”, asegura José Luis Risco.
¿Cómo gestionar un talento tan inconformista? “Casi dando mensajes personalizados. Le dedicamos mucho a las entrevistas personales, cada vez le damos un peso menor a lo que son las capacidades técnicas, por ejemplo, queremos gente brillante, pero no sólo nos fijamos en el expediente, preferimos estar más tiempo en una entrevista personal y ver cómo podemos satisfacer las expectativas que tenga un candidato y no sólo mirar si ha sacado todo sobresaliente en la carrera”, añade José Luis Risco.
“Al margen del perfil profesional concreto, a la hora de escoger a los mejores, diría que al principio hay que buscar personas que tengan más actitud que conocimientos o experiencia. Nosotros lo hicimos así, puesto que estábamos generando un sector nuevo. No queríamos perfiles que vinieran del sector tradicional; no contratamos a nadie de ese entorno. Y luego, según vas creciendo, a lo mejor te interesa coger profesionales que ya tienen experiencias profesionales en este entorno porque te pueden aportar sobre una base que ya has construido. Y es sólida”, recomienda Nacho de Pinedo.
Busca ‘managers’ complementarios
En los inicios del proyecto, “es muy habitual que el emprendedor tienda a rodearse de gente que es muy parecida a él mismo. Es algo muy humano. Y lo primero que hará un inversor cuando entre será sugerir que se genere diversidad y que se busquen perfiles complementarios”, advierte Nacho de Pinedo.
María Hidalgo nos cuenta cómo los crean ellos en Nuclio Weekend, un evento en el que buscan equipos capaces de sacar adelante ideas concretas: “Tenemos en cuenta no sólo actitudes, sino también con qué personas encajan. Se tienen que enamorar tanto de la idea como de las personas. Para cada proyecto buscamos personas diferentes. Por ejemplo, si tenemos CEOs que vienen de banca o de finanzas o de capital riesgo, que conocen muy bien cómo funcionan las rondas de financiación y que tienen conocimientos de liderar equipos, siempre buscamos un COO, un segundo, con una visión más de startups y más digital. Y al revés. Intentamos que al menos en el equipo fundador no se solapen conocimientos”.
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