Mantener la armonía en circunstancias normales no siempre es fácil, y la pandemia ha hecho que lograrlo sea aún más difícil. Ian Wilson, vicepresidente de recursos humanos de AWS, comparte su enfoque sobre cómo apoyar a los empleados a gestionar los retos y oportunidades relacionados con el trabajo durante esta crisis.
Por Ian Wilson, vicepresidente de recursos humanos de AWS de Amazon
Encontrar un balance entre la vida personal y el trabajo es algo en lo que muchos piensan actualmente. En Amazon, creemos que la armonía entre el trabajo y la vida se logra al tener energía y estar presente tanto en el trabajo como fuera de él. Jeff Bezos explicó una vez este concepto en términos de un volante de inercia, en el que la energía de un área de la vida ayuda a alimentar la otra.
Mantener la armonía en circunstancias normales no siempre es fácil, y la pandemia ha hecho que lograrlo sea aún más difícil. Los elementos tradicionales que han apoyado a la gente a gestionar el trabajo y la vida personal, como conducir al trabajo, las reuniones sociales, las guarderías o las vacaciones, han cambiado abruptamente y continúan en constante evolución. Muchos clientes me han preguntado cómo hemos abordado estos desafíos inesperados en AWS.
Para los que hacen parte de Amazon, la mentalidad del Día 1 es un componente tan importante de nuestro enfoque que ajustarnos a los cambios es algo a lo que estamos bastante acostumbrados. Jeff Bezos creó el concepto del Día 1 en los primeros días de Amazon. Significa que en Amazon debemos tratar cada día como si fuera el primer día de una nueva empresa emergente. Implica centrarse en lo que el presente y el futuro requieren, no en lo que ha funcionado en el pasado. Significa que prevemos el cambio y lo aprovechamos.
El concepto del Día 1 da a nuestros empleados la facultad de observar lo que está delante de ellos y tomar la mejor decisión, que puede ser diferente de lo que ha tenido sentido anteriormente.
El concepto del Día 1 da a nuestros empleados la facultad de observar lo que está delante de ellos y tomar la mejor decisión, que puede ser diferente de lo que ha tenido sentido anteriormente. Eso es lo que noto que los empleados y líderes de AWS hacen al aprovechar los retos y oportunidades de trabajar durante esta crisis.
Como vicepresidente de recursos humanos de AWS, he tenido la oportunidad de hablar con mucha gente sobre este asunto. Quiero compartir ciertas formas en las que quienes hacemos parte de Amazon nos apoyamos en el concepto del Día 1 y en los principios de liderazgo de Amazon para encontrar un balance entre el trabajo y la vida personal.
1. Cuando sea posible, elija la orientación en lugar de las instrucciones
Cuando se producen varios cambios significativos de forma simultánea, como el cierre de oficinas y escuelas y la prohibición de viajar, la perturbación tiene un efecto dominó que afecta la vida de todos de manera única. Naturalmente, las personas tienen preguntas para sus empleadores sobre cómo gestionar esto. Por ejemplo, los empleados se preguntan si pueden modificar su horario de trabajo para poder ayudar a cuidar o a educar a un niño en casa, o si deberían posponer un viaje de trabajo o reunirse virtualmente como alternativa.
Cuando se trata de la seguridad de nuestros trabajadores esenciales, debemos ser más explícitos al responder a las preguntas porque existen procedimientos para su protección. Sin embargo, en otros contextos, no es necesario o posible responder a todas las preguntas. Por lo tanto, en AWS, hemos intentado dar a los empleados toda la flexibilidad posible.
Por ejemplo, en lugar de instruir a los empleados sobre quién debe volver a la oficina y cuándo, enviamos una orientación: “Los empleados que trabajen en un rol que se pueda hacer efectivamente desde casa son bienvenidos a hacerlo hasta el 30 de junio de 2021”. Aunque muchos empleados se han quedado en casa, otros han decidido volver. Porque eso es lo que mejor funcionó para ellos. Los empleados eligen, dentro de los límites de alguna orientación, cómo quieren resolver los desafíos que se les presentan y cómo quieren abordar el trabajo por sí mismos.
Los empleados eligen, dentro de los límites de alguna orientación, cómo quieren resolver los desafíos que se les presentan y cómo quieren abordar el trabajo por sí mismos.
2. Verifique el ritmo del personal
Durante los últimos años, hemos usado Connections, un programa de retroalimentación diaria para entender mejor a nuestro personal. Todos los días, miles de empleados de Amazon tienen la opción de responder a una pregunta sobre el trabajo. Esta información se utiliza para mejorar el lugar de trabajo. Muchas de las preguntas diarias durante la pandemia se han relacionado con empleados que trabajan en circunstancias sin precedentes.
Además de los datos que hemos recopilado a través de Connections, también hemos tenido conversaciones sobre ciertos temas para profundizar. Y hemos realizado las mismas preguntas a lo largo de la pandemia para monitorear cómo cambia la situación. Esta información ha sido invaluable para comprender el sentir de los empleados e identificar oportunidades para proporcionar un apoyo más significativo.
Si las organizaciones dedican tiempo a escuchar al personal, se pueden sorprender por la información que descubren.
Si las organizaciones dedican tiempo a escuchar al personal, se pueden sorprender por la información que descubren. Algo que me sorprendió, en un buen sentido, es que ahora mismo las puntuaciones de satisfacción de nuestros gerentes en AWS son, literalmente, las más altas que he visto durante mi carrera. Esto implica que nuestros gerentes hacen un excelente trabajo para mantenerse en contacto con sus empleados y proporcionar apoyo en la medida de lo posible. Si no hubiéramos recopilado estos datos, tal vez no hubiéramos reconocido estos extraordinarios esfuerzos y el valioso papel que han desempeñado nuestros gerentes.
Al recolectar retroalimentación, las organizaciones pueden tomar decisiones basadas en los datos sobre cómo apoyar a sus empleados y cómo generar el mayor impacto. Esto se alinea estrechamente con el principio de liderazgo de Amazon: “Analizar en profundidad”. Este principio motiva a nuestros empleados a mantenerse conectados a los detalles, auditar con frecuencia y tener escepticismo cuando las métricas y las anécdotas discrepan.
3. Aproveche el fondo
Las personas se han visto obligadas por esta crisis a compartir un perfil más completo de quiénes son, a mostrarse de forma más auténtica. He conocido y visto más familiares de mis compañeros de trabajo, incluidas las mascotas, en los últimos seis meses que en la última década. Antes de la crisis, creo que la gente se sentía más incómoda con esto. Sin embargo, ahora que todos vivimos una situación en común, estos muros se derrumban. Con base en lo que he visto, creo que es algo positivo.
Me hace pensar en uno de los principios de liderazgo de Amazon que más me gusta: “Aprenda y sea curioso”, que motiva a los empleados a que nunca dejen de aprender.
Me hace pensar en uno de los principios de liderazgo de Amazon que más me gusta: “Aprenda y sea curioso”, que motiva a los empleados a que nunca dejen de aprender. Y ahora aprendemos más sobre los demás, y los demás sobre nosotros. De hecho, uno de los hallazgos de nuestra investigación es que la inclusión entre los empleados, el sentido de “me siento incluido”, en realidad ha aumentado significativamente y se ha mantenido muy alta a lo largo de esta crisis.
Nunca habría pronosticado que durante una época en la que nos hemos distanciado más, la inclusión subiría tanto como lo ha hecho. Creo que es porque ahora nos relacionamos a un nivel más humano. No es solo Ian, es mi compañero de trabajo. Se trata de Ian, que está en un entorno con sus hijos que estudian en casa. Tiene una vida en su casa con su familia.
Aprender más sobre los demás también nos da más empatía, lo cual es importante para forjar relaciones. Por esta razón, le recomiendo a las organizaciones aprovechar esta nueva perspectiva que tenemos sobre nuestras vidas, en lugar de escondernos.
4. Haga pausas
A pesar de lo que la mayoría de las personas creería, trabajar desde casa no siempre crea más tiempo libre. En lugar de reemplazar el nuevo tiempo libre, porque ya no se tienen que desplazar al lugar de trabajo, con tiempo de descanso, lo reemplazan con más trabajo. De hecho, la tentación de ser más productivo cuando el trabajo es tan fácilmente accesible es demasiado para algunas personas. Como resultado, ahora trabajan más en casa que lo que trabajaban en la oficina.
Otro problema es que las personas toman menos días de vacaciones, lo que agrava la situación. Para algunos, esto se debe a que no pueden viajar, por lo que parece un desperdicio de los días de vacaciones. Otros prefieren guardar sus días de vacaciones en caso de que haya otra ola del virus que de lugar a medidas de restricción que ocasionen el cierre de las guarderías, de nuevo. Desafortunadamente, creo que la pandemia ha durado más de lo que cualquiera habría previsto al comienzo, y probablemente todavía tardará algo más de tiempo en terminar. Mientras tanto, todos necesitamos un descanso.
Nunca imaginé que sería tan difícil convencer a la gente de que trabaje menos. Sin embargo, si los empleados no sacan tiempo para sí mismos, sus familias o aquello que les alegra la vida, no estarán bien.
Todo esto combinado con el estrés de la pandemia significa que la gente está agotada. Nunca imaginé que sería tan difícil convencer a la gente de que trabaje menos. Sin embargo, si los empleados no sacan tiempo para sí mismos, sus familias o aquello que les alegra la vida, no estarán bien. Y esto con frecuencia impacta negativamente el trabajo a largo plazo, lo que tiene un efecto contrario al deseado.
Todos tomamos mejores decisiones cuando nuestras mentes están despejadas. Por ese motivo, los descansos y las pausas son importantes. Estas son algunas de las técnicas que utilizo para garantizar los descansos y las pausas: bloqueo franjas en el calendario para descansar durante el día, apago el equipo cuando termino de trabajar para evitar la tentación de regresar a curiosear y tomo mis vacaciones, así sean para acampar en el jardín con mis hijos.
5. Exhiba comportamientos sanos
Como dice el dicho: “lo que importa es lo que hace, no lo que dice”. Por ejemplo, si un gerente recomienda a los empleados que se desconecten por las noches y tomen pausas durante el día, pero no actúa con base en sus consejos, es probable que los empleados tampoco lo hagan. Nadie se quiere sentir como el “vago” si el resto del equipo trabaja sin parar. Pero trabajar todo el tiempo no es saludable ni sostenible.
Para los gerentes, este es buen método para “desarrollar confianza”, que es otro principio de liderazgo de Amazon. Las personas confían más en alguien cuando sus acciones coinciden con sus palabras. Además de asegurarme de disponer de tiempo libre, he dado pasos adicionales para que mi equipo observe que hago lo que digo. Por ejemplo, en lugar de alejar a mis hijos si se acercan a mí durante una videoconferencia, los reconozco y, algunas veces, incluso se los presento a los demás en la reunión.
Impacto al cliente
Encontrar un balance entre el trabajo y la vida personal no solo beneficia a los empleados, sino que también beneficia a los clientes. Es como cuando en un avión el auxiliar de vuelo indica a los pasajeros que “se deben poner la máscara de oxígeno primero antes de ayudar a los demás”. Eso se debe a que si su oxígeno se agota, no podrá ayudar a nadie más.
Cuando los empleados trabajan enérgicos e inspirados, atienden mejor a los clientes, tienen ideas más innovadoras y están en una mejor condición para asumir los desafíos, que parecen interminables este año. No tenemos todas las respuestas, pero al seguir la filosofía del Día 1 y acudir a los principios de liderazgo de Amazon, muchos de nuestros empleados han logrado gestionar los retos de esta época compleja y encontrado un balance entre el trabajo y la vida personal.
Cuando los empleados trabajan enérgicos e inspirados, atienden mejor a los clientes, tienen ideas más innovadoras y están en una mejor condición para asumir los desafíos, que parecen interminables este año.
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Esta publicación es parte de la nueva serie del blog Replantear el lugar de trabajo, en el que ejecutivos de Amazon y AWS comparten sus experiencias y conocimientos durante la pandemia. Si desea ver otras publicaciones de esta serie, haga clic aquí.
Ian Wilson
Es vicepresidente de recursos humanos de Amazon Web Services (AWS) desde el 2018. Su equipo de recursos humanos de AWS trabaja en docenas de países y apoya a miles de empleados para cultivar la cultura de AWS, desarrollar el talento y crear capacidades para habilitar a los clientes de AWS.
