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El mundo occidental vive un cambio de ciclo profundo. A la revolución digital se une la pandemia. Hay, además, grandes amenazas geopolíticas. Todos esos elementos tienen un gran impacto en la inflación, el funcionamiento de las cadenas de suministro globales y, cómo no, en el comportamiento de los clientes.

En un entorno tan incierto, en el que muchos cambios son exógenos, y, por tanto, imposibles de controlar, se hace más necesario que nunca afinar las propuestas de valor y la manera de llegar al mercado y al cliente.

Ante este nuevo panorama comercial, los profesores Julián VillanuevaLuis FerrándizJuan Manuel de Toro y Francisco Iniesta, del departamento de Dirección Comercial del IESE, han preguntado a los CEO y consejeros de empresas españolas cuáles son sus inquietudes más apremiantes. Los resultados los han reflejado en el informe Inquietudes ante el nuevo panorama comercial.

Según el citado informe, a los CEO les preocupa, sobre todo:

1) Los cambios en la gestión de la red de ventas. En los últimos tiempos, la venta de productos y servicios se ha digitalizado. Los vendedores han de dominar el mundo físico y el digital, que se entremezclan. Los directores comerciales tienen la responsabilidad de capacitarlos. Parte de ese cambio viene propiciado por la digitalización del customer journey; también, en entornos B2B. Se trata, en definitiva, de adaptarse a un nuevo interlocutor, que demanda otro tipo de relación.

2) Una nueva gestión de precios. Los CEO deben gestionar una inflación que aún no sabemos si será coyuntural, así como implementar políticas de compras y estrategias de precios que minimicen su impacto negativo.

3) Las nuevas tecnologías y aprovechamiento de los datos, que mejoran la eficacia de los programas comerciales y miden el valor de la vida del cliente o customer lifetime value. Además, la información extraída permite personalizar las ofertas, retenerlos de manera proactiva… incluso se les puede asociar a perfiles concretos, con tal de atraer a los más interesantes.

4) La gestión empresarial ante una alta incertidumbre en el entorno
. Mientras algunos enfatizan la necesidad del corto plazo, que es lo que prima en un entorno de cambio, otros opinan que una mirada al largo es muy beneficiosa; por ejemplo, para detectar nuevos modelos de negocio.

5) El equilibrio presupuestario entre Marketing y Ventas
. El departamento de Marketing, que tradicionalmente ha jugado un rol de apoyo, se ha vuelto el principal impulsor de la omnicanalidad. Existen cada vez más sistemas tecnológicos de marketing (martech) que ayudan a generar clientes potenciales.

6) La cadena de suministro del futuro
. La disrupción de los últimos dos años ha trastocado la primera línea de muchas empresas. De igual modo, surgen productos que, aunque tradicionalmente tenían poco valor añadido, obtienen un nuevo valor de la seguridad y la rapidez de suministro.

7) El reto de la omnicanalidad. Primero, la oportunidad de tener canales directos con los que relacionarse con clientes. Segundo, la incorporación de nuevas plataformas digitales que se erigen como canales de venta. Tercero, los perfiles necesarios y el modelo operativo digital.

8) La marca y su comunicación al mercado, como fuente de diferenciación, así como base de la fidelidad de los clientes.

9) La organización de Marketing y Ventas, y su agilidad
. Son uno de los primeros generadores de gasto en tecnología, con lo que requieren cambios organizativos.

Sobre el informe
Los profesores del IESE enviaron a los participantes (Javier Abadía, director general de Gestora de Hoteles, Viajes El Corte Inglés; Juan Béjar, presidente de Aplicalia; Jesús Bonilla, director general de Sanitas Dental; Sandra Daza, directora general de Gesval; Javier Godoy, propietario de Gocotex; y Ana Góngora, CEO de Mediapost) una serie de lecturas y preguntas para después discutir durante una hora en un grupo reducido, seguido de un almuerzo. Este grupo de trabajo es moderado por profesores del IESE y se busca que los participantes compartan los temas que más les preocupan y las experiencias que parecen estar funcionando.

Vamos a profundizar en dos de las inquietudes ya desarrolladas en este informe.

Inquietud 8: La marca y su comunicación al mercado

La marca sigue siendo en la actualidad uno de los principales activos de la empresa: como fuente de diferenciación frente a la competencia, así como base en la que consolidar una estable y sostenible relación de fidelidad con los clientes. Los nuevos medios de comunicación digitales han abierto nuevos caminos y formas diversas de comunicar la marca y sus atributos principales al mercado, pero eso no significa que los medios tradicionales hayan dejado de ser necesarios o menos importantes. Tal como refleja el último informe de Interbrand(*) sobre las principales marcas españolas, “el freno a toda actividad presencial, como consecuencia de la pandemia, remodeló la relación entre marcas y consumidores en menor o mayor medida. Las pantallas se convirtieron en el canal que sustentaba cualquier interacción, consolidando, entre otras tendencias, el auge del comercio electrónico. Aquellas compañías más ancladas en el retail físico maniobraron para ganar presencia en el escenario digital”. Por tanto, según este mismo informe, el gran reto está en que “el futuro llega para las marcas cargado de puntos de inflexión y, por ello, deben reconfigurarse como un tejido conjuntivo que conecta beneficio con propósito, mercado con sociedad, inversores con personas y líderes con individuos, reinventándose como plataformas de colaboración para ayudar a creadores, consumidores y comunidades a cooperar y adherirse a valores y objetivos compartidos”. Sin embargo, “el gran fenómeno que trasciende la coyuntura actual y afecta a la evolución de las marcas en todo el mundo es el relacionado con las “arenas” o ecosistemas. Rita McGrath, profesora de la Columbia Business School, avisó de que la era digital impulsaba la progresiva obsolescencia de la regla según la cual el propósito de una estrategia empresarial era desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo”.

Inquietud 9: Organización de marketing y ventas, y agilidad

Las inquietudes comentadas en los puntos anteriores impactan de manera clara en la organización de los equipos. Al viejo mantra de que marketing y ventas no están alineados se han unido otros departamentos como, por ejemplo, TI. Marketing y ventas son los primeros generadores de gasto en tecnología en muchos sectores, y eso requiere de cambios organizativos y de nuevas maneras de trabajar. Así por ejemplo, se van incorporando nuevos perfiles: de desarrollo de productos tecnológicos, usuarios de herramientas tecnológicas, analistas de datos, etc. Además, los perfiles de toda la vida requieren de una constante actualización, porque la “caja de herramientas” al servicio del negocio ha crecido de manera exponencial… Expertos en SEO, SEM, UX, analytics…. o en el mundo de las ventas, la formación en LinkedIn o la venta remota, el uso de CRM, prospección… Los departamentos de marketing han de hacer estrategia de marca de modo diferente, en un mundo con nuevos valores, donde algunas marcas parecen querer meterse en ellos, con mayor o menor éxito. Los nuevos canales de comunicación requieren de muchos más copies, de mayor creación de contenido… y el nuevo torrente de datos nos permite corregir al instante decisiones tácticas pero nos ofuscan en lo estratégico. De hecho, algunos departamentos de marketing empiezan a trabajar más como la redacción de una revista que como un departamento de marketing al uso. Las redes comerciales más tradicionales, normalmente en entornos B2B, donde marketing pesa menos, también han de evolucionar. Compiten con los nuevos canales digitales, por lo que han de cambiar sus procesos, tal como se ha comentado en la primera inquietud de este informe. Y, en todo este entorno de incertidumbre y cambio acelerado, se ha puesto de moda el agile como aparente panacea para hacer más con menos. Al respecto, cabe señalar que si bien las metodologías ágiles están funcionando en algunos entornos, en otros confunden y crean roce y desorientación.

Sobre el informe
Los profesores del IESE enviaron a los participantes (Javier Abadía, director general de Gestora de Hoteles, Viajes El Corte Inglés; Juan Béjar, presidente de Aplicalia; Jesús Bonilla, director general de Sanitas Dental; Sandra Daza, directora general de Gesval; Javier Godoy, propietario de Gocotex; y Ana Góngora, CEO de Mediapost) una serie de lecturas y preguntas para después discutir durante una hora en un grupo reducido, seguido de un almuerzo. Este grupo de trabajo es moderado por profesores del IESE y se busca que los participantes compartan los temas que más les preocupan y las experiencias que parecen estar funcionando.

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