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Por Julio Ignacio Rodriguez Morano, Director & Publisher de Management Society.

La digitalización, la pandemia, la crisis climática, los problemas de las cadenas de suministro y la inflación han sacudido el comercio minorista. Pese a los esfuerzos por volver a la normalidad, en ese sector no existe tal cosa y ahora la frontera entre la compra física y online se difumina. Este artículo resume el informe especial que se publica en la revista IESE Business School Insight 162. Como la mayoría sabe, esta Escuela de Negocios es una de las más prestigiosas y rankeadas del mundo. 

En ese report del IESE se analizan algunas de las fuerzas disruptivas más importantes del sector minorista; entre las cuales está la pandemia, que no ha sido sino la última y más aguda convulsión.

La tecnología y la digitalización tienen un papel clave, cuando no decisivo. De ahí que, basándonos en la investigación del IESE, destaquemos cómo los minoristas pueden sacarles partido.

También explica, el documento del IESE, cómo actúan estas fuerzas en distintos contextos culturales, y comparte los consejos de expertos del sector para encarar el futuro con tenacidad, flexibilidad y agilidad, porque los obstáculos pueden cambiar incluso para los retailers que prosperaron durante la pandemia (supermercados) y para aquellos que han vuelto a niveles prepandemia (restaurantes, hoteles, compañías aéreas).

La guerra, las disputas geopolíticas, la inflación o las impredecibles variantes del coronavirus auguran que puede pasar cualquier cosa en cualquier momento.

La guerra, las disputas geopolíticas, la inflación o las impredecibles variantes del coronavirus auguran que puede pasar cualquier cosa en cualquier momento. Para afrontar esos retos y los que vengan, tan importante es disponer de las competencias adecuadas como acertar con la estrategia.

Las fuerzas que marcan el sector
Mucho antes de la pandemia, en 2012, los analistas advirtieron que un ‘apocalipsis minorista’, causado principalmente por el auge del comercio electrónico, amenazaba con hundir a un buen número de retailers tradicionales. Para los pequeños y medianos, invertir en operaciones digitales, además de en sus tiendas físicas, era, sencillamente, inviable; sobre todo, porque las ventas online no eran lo bastante altas (en algunos casos, siguen sin serlo) como para justificar ese gasto extra. Multicanal significaba estar en todas partes para todo el mundo, lo que, para algunos, era intentar abarcar demasiado en un momento en que no parecía merecer la pena.

El tiempo ha demostrado que el paso al comercio minorista, para aquellos que lo dieron, no podría haber sido más acertado. Los confinamientos de 2020 dispararon, de la noche a la mañana, la compra online y la entrega a domicilio de productos y servicios. Como ha señalado una portavoz de la Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, “las empresas y consumidores que pudieron ‘digitalizarse’ contribuyeron a mitigar la crisis económica causada por la pandemia (…) y, también, han acelerado la transición digital”.

“las empresas y consumidores que pudieron ‘digitalizarse’ contribuyeron a mitigar la crisis económica causada por la pandemia (…) y, también, han acelerado la transición digital”.

Pero no es oro todo lo que reluce en esta transición digital. No está claro si el boom del comercio electrónico provocado por la pandemia fue un fenómeno aislado y si los consumidores volverán a comprar en las tiendas como antes, que es exactamente lo que ha ocurrido a medida que desaparecían los confinamientos. 

Indagar a fondo
Aparte de la pandemia, tal vez la mayor fuerza disruptiva que dicta el futuro del sector sea la demografía, destaca el IESE en su informe. En concreto, los mileniales y la Generación Z constituyen segmentos muy importantes de la población mundial, sobre todo en Asia, donde hay seis veces más mileniales que en Estados Unidos y Europa juntos. Tienden a comprar experiencias en función de valores, como la sostenibilidad. También están acostumbrados a comprar en Internet y a pagar con el móvil. Esa realidad del consumo será la que, en última instancia, marque el futuro del sector.

¿Eso significa que los mayoristas deberían adoptar ya el comercio móvil, por ejemplo? Depende de lo que diga su base de clientes. En una encuesta realizada por el IESE en 2021 a 1.646 compradores digitales españoles pertenecientes a las generaciones X, Y (mileniales) y Z, nada menos que el 75% había comprado productos con su móvil en los 12 meses anteriores. Es un dato contundente para un minorista español que no ofrezca la opción de compra con el móvil (más aún, si no tiene presencia en Internet), pero no tiene por qué serlo para aquellos sujetos a otras fuerzas del mercado.

Tal vez la mayor fuerza disruptiva que dicta el futuro del sector sea la demografía

A la hora de interpretar esas fuerzas del mercado, la clave para los minoristas es no sumarse a ninguna moda. Por ejemplo, cuando los agoreros anunciaron el apocalipsis del retail, fue sobre todo una reacción al auge de Amazon. La lección para los minoristas no es que se suban todos al tren de Amazon, sino que revalúen el panorama de su propio mercado y tomen las decisiones estratégicas que más les convengan.

Phil Douty es vicepresidente global de IntentxChange en Intent HQ, la plataforma de inteligencia sobre el consumidor que patrocina la Cátedra de Cambios en el Comportamiento del Consumidor del IESE, cuyo titular es el profesor Nueno. Como dijo Douty en el Mobile World Capital Barcelona 2021, las métricas del mercado han cambiado radicalmente en los últimos años, por lo que es imperativo entenderlas: “Bajo las tendencias actuales suele haber otras fuerzas que influyen en los comportamientos que se ven en la superficie. Pongamos, por ejemplo, la vuelta al trabajo presencial: las empresas quieren pensar que se debe a que a los empleados les encanta el ambiente de la oficina o quieren estar con sus compañeros, pero, para algunas personas, también influye la apertura de los bares y restaurantes. Eso es lo que quiero decir con ahondar en las tendencias: puede que distintos grupos de personas exhiban el mismo comportamiento, pero lo hacen por razones muy diferentes”.

“De igual modo, cuando analizamos las segmentaciones conductuales, hay grupos para los que ‘servicio’ significa cosas muy diferentes. Por ejemplo, quien trabaja en casa valora ciertos aspectos del servicio de TI de forma muy diferente a quien usa su ordenador para jugar. Cada cohorte de consumidores valorará unas cosas u otras, y de manera diferente. Lo que para un grupo es un buen servicio para otro es malo, y viceversa”, puntualiza Nueno.

Retomando la encuesta a compradores digitales españoles, el 64% de los participantes no pagaría más por un producto o servicio respetuoso con el medioambiente, y la mayoría de los que sí lo harían no pagarían más de un 10% de prima. Ello, a pesar de que la mayor parte de esta cohorte generacional manifiesta su preocupación por el cambio climático y el medioambiente. ¿Qué conclusión se puede extraer de esto? ¿Es una prueba de que los minoristas deberían abandonar sus esfuerzos por volverse “verdes”? ¡En absoluto!

Douty insiste: “Es fundamental entender las diferencias para poder ofrecer el resultado que cada una de esas cohortes de clientes espera”.

La gestión y análisis de datos casi en tiempo real ha llegado a tal punto que todas las empresas pueden basar sus decisiones en datos, siempre que los generen y aprovechen del modo correcto”…

Sacar el máximo partido de los datos
Profundizar en las tendencias actuales para distinguir los matices del comportamiento de los consumidores es lo que hace Intent HQ, que emplea su propia IA para generar conocimientos sobre los clientes de las empresas a las que sirve. “Los datos ya no se generan como si fueran un ‘tubo de escape’ de nuestro modo de vivir, sino que son, de hecho, nuestro modo de vivir. La gestión y análisis de datos casi en tiempo real ha llegado a tal punto que todas las empresas pueden basar sus decisiones en datos, siempre que los generen y aprovechen del modo correcto”, explica Douty. “Gestionar e interpretar las señales ya no es una cuestión relacionada con la tecnología, sino operacional”, añade.

Armados con semejante información, los minoristas pueden saber, en tiempo real, cómo les va a los productos, además de ajustar el precio para casar mejor la oferta y la demanda, aumentando, así, los beneficios. Para demostrarlo, Martínez de Albéniz ha estudiado las tiendas de venta flash. No se trata de plataformas como Amazon, que tienen en stock productos de terceros y, de vez en cuando, hacen rebajas, sino de tiendas de descuento online que solo venden productos de terceros que quieren deshacerse de su inventario fuera de temporada. Los actores de ese espacio incluyen el líder chino Vipshop, el líder europeo Veepee (antes Vente-Privée) y outlets estadounidenses, como Rue La La, Zulily o Gilt.

A esas tiendas se las llama ‘de venta flash’ porque los productos se venden rápido durante muy poco tiempo, de tres a siete días, hasta agotar las existencias. No controlan su inventario y la demanda es sumamente volátil, de ahí que lo que sí controlen –los precios– sea una palanca clave. Pese a ello, en general no ajustan demasiado los precios durante sus campañas. 

Los minoristas pueden saber, en tiempo real, cómo les va a los productos

Ahí es donde pueden ayudar los datos. Martínez de Albéniz y otros autores han creado un modelo validado con información real por horas de una tienda de venta flash, en países occidentales, durante tres años. Para ello, usaron datos del flujo de clics, es decir, todos los clics hechos por un posible cliente: desde la llegada a la web hasta la visita de una campaña determinada y el interés en un producto concreto, aunque, al final, no se comprase.

Esa es la clave, porque muestra los valiosos análisis que los retailers pueden extraer de los visitantes de su web, permitiéndoles prever las decisiones que probablemente tomarán estos últimos durante el proceso de compra, y, por tanto, intervenir en consecuencia. Así, al desmontar cada paso del viaje del comprador, los minoristas saben si una mejor descripción del producto, una imagen más atractiva o incluso el momento del día, por ejemplo, afectan la tasa de conversión, desde la visita de la campaña hasta el clic en el producto. Luego, pueden realizar los ajustes correspondientes en cuestión de horas y medir el impacto de esas intervenciones. 

Dinámicas culturales
La relevancia es una palabra clave para el retail, sobre todo cuando se opera en diversos mercados a nivel mundial y hay que discernir qué aspectos de la estrategia serán los más relevantes para un mercado determinado. No hay un enfoque uniforme. Lo que funciona en Estados Unidos podría no valer en Japón. Este es uno de los hallazgos de un estudio de la profesora de Marketing del IESE Elena Reutskaja.

Hasta ahora, se decía que, cuando, los consumidores tienen demasiado donde elegir, llegan a la parálisis por análisis a la hora de comprar. Por eso, creyendo que una menor oferta aumentará las ventas de los productos que quedan, algunos minoristas han reducido sus líneas de producto. La pandemia alentó nuevos pasos en esta dirección. La disrupción de las cadenas de suministro y el desabastecimiento obligaron a mu­chos minoristas a reducir su oferta al mínimo. Como se les presiona cada vez más para que rastreen las cadenas de suministro de todos sus productos y, de ese modo, cumplir con los requisitos de la divulgación de información ESG, tener menos productos les facilita la tarea. 

¿Un exceso de oferta paraliza al consumidor durante la compra?

Pese a los argumentos a favor de la reducción de opciones, Reutskaja plantea algunas distinciones importantes. La idea de que un exceso de opciones conduce necesariamente a la insatisfacción de los consumidores es, en gran medida, un fenómeno estadounidense. Incluso así, depende del tipo de opciones: no es lo mismo tener muchas opciones de refrescos que de trabajo, escuelas o médicos.

Reutskaja y otros autores han estudiado a 7.400 participantes de seis países que, en conjunto, representan a casi la mitad de la población mundial: Brasil, China, India, Japón, Rusia y Estados Unidos. Además de tratar de cuantificar la insatisfacción relativa al exceso o escasez de opciones en esos mercados, han distinguido entre las opciones comerciales y las relevantes, como las mencionadas.

Así, mientras que el exceso de opciones era un problema en Estados Unidos, y, principalmente, en los ámbitos comerciales, en los demás países no ocurría lo mismo. En Japón, por ejemplo, la existencia de gran número de ofertas comerciales no hacía que los consumidores se sintieran abrumados. En otros países, no se mostraban tan insatisfechos como cuando había pocas opciones. En general, la escasez era un problema mayor que el exceso; especialmente, en el caso de las opciones relevantes.

Es importante que los minoristas globales contextualicen su oferta de productos, ya que el vínculo entre el número de opciones y la consiguiente (in)satisfacción puede tener una dimensión cultural. A la hora de tomar decisiones estratégicas como reducir, mantener o ampliar la oferta, hay que tener en cuenta los matices culturales que rodean las opciones de productos. Como con todo lo demás, los minoristas deben analizar a fondo las fuerzas subyacentes en juego.

Abundando en esta cuestión, el profesor Nueno apunta que, mientras que a los minoristas occidentales les cuesta digitalizar sus operaciones físicas, en Asia se da justo lo contrario: muchos minoristas son puramente digitales, sin tiendas heredadas, por lo que el modelo omnicanal les plantea retos específicos relacionados con el establecimiento de puntos de contacto físicos. 

Gestionar los canales físicos y digitales, fijar las estrategias de precios en un contexto inflacionista, usar la tecnología para personalizar la oferta, minimizar las disrupciones de la cadena de suministro, diferenciar la marca, pasar a un modelo omnicanal y realizar los cambios organizacionales y de personal es necesario para cumplir con las prioridades. 

Competencias clave
Gestionar los canales físicos y digitales, fijar las estrategias de precios en un contexto inflacionista, usar la tecnología para personalizar la oferta, minimizar las disrupciones de la cadena de suministro, diferenciar la marca, pasar a un modelo omnicanal y realizar los cambios organizacionales y de personal es necesario para cumplir con las prioridades.

La gestión de todos estos factores en un entorno de negocio de alta incertidumbre hace que la agenda del CEO sea más abrumadora que nunca, tal como ha confirmado una encuesta del IESE a líderes em­presariales españoles.

Visto de otra forma, nada nuevo bajo el sol. La historia empresarial en general, y del retail en particular, ilustra la máxima de la supervivencia del más fuerte. “El sector minorista siempre ha sido un reguero de sangre, sudor y lágrimas, lo que obliga a las empresas a ser creativas e innovadoras, o a perecer en el intento”, dice Martínez de Albéniz, haciéndose eco del espíritu del libro del Profesor Nueno, Never Normal.

“El proceso de la venta minorista ha experimentado una gran transformación desde el siglo XIX. Las buenas prácticas cambian constantemente debido a los alquileres, la mano de obra y la logística, así como por la aparición de nuevas tecnologías, que transforman tanto la naturaleza del trabajo por realizar como la del formato de tienda ganador. Dada su intricada conexión con las condiciones externas, el sector minorista no ha tenido más re­medio que adaptarse o desaparecer”.

El futuro es ‘phygital’

Por Dimas Gimeno

Aunque hemos hablado de omnicanalidad desde 2010, la inmensa mayoría del comercio sigue siendo físico. Conozco empresas que afirmaban ser omnicanales, pero realmente no lo eran. En cambio, lo que vimos fueron intentos de agregar algún componente digital a la tienda física, y no se acababa de llegar a una verdadera visión única e integrada, porque alterar procesos y sistemas existentes, así como seleccionar y formar personas, se hacía cuesta arriba. Sin embargo, lo que nos caracteriza como consumidores es que estamos conectados y no se puede dar la espalda a los canales digitales.

La realidad actual es que el comercio online ha solventado el problema del acceso a bienes y servicios que habían solucionado las tiendas físicas durante siglos. El retail del presente y del futuro debe trabajar dos vectores: la conexión emocional (apostando por marca, producto, servicio, experiencias) y la digital (avanzando en la verdadera integración de canales sin fisuras).

Yo llamo a eso ‘phygital’, que está detrás del lanzamiento de WOW. Más que una tienda multimarca, me gusta definir WOW como una plataforma de experiencia ‘phygital’, que supone una evolución sobre el concepto superado de omnicanalidad. Esta vez, la integración se hace desde la plataforma digital, que incorpora y añade valor a todos los activos físicos (puntos de venta). ¿Qué cambia? La perspectiva. Nos llevamos el entorno digital a la tienda física. ¿Y cómo se hace? Mediante el teléfono móvil. En la app (o en la web que se convierte en app), como clientes, proyectamos lo digital en la tienda física.

El futuro es phygital. Podemos ir con nuestra cesta digital, leer códigos QR y compartirlos, usar las redes sociales, atender una transmisión en vivo (live shopping)… A partir de ahí la experiencia de compra es mucho más rica, porque tanto clientes como vendedores tienen más información de los unos y los otros en sus terminales de venta.

Phygital no es solo para las tiendas más grandes; también se aplica al pequeño comercio. De hecho, la integración puede ser, hasta cierto punto, más fácil cuando el tamaño de la empresa es menor. Aparte de la inversión necesaria, lo importante es que la ambición de la propiedad se traduzca en una auténtica cultura phygital, que llegue a todos los empleados, y que evite fisuras en la experiencia de cliente, tanto si se inicia física o digitalmente.

Dimas Gimeno, expresidente de El Corte Inglés y fundador del concepto de tienda WOW en Madrid, dirige Kapita, que invierte en proyectos tecnológicos e innovadores dentro del sector retail.

Por ello, Martínez de Albéniz y Nueno aconsejan a los minoristas tres competencias imperecederas inspiradas en Hau Lee (Stanford), cuya influyente investigación sobre lo que hacen las empresas realmente extraordinarias para mantenerse a la cabeza de la competencia no ha perdido un ápice de relevancia.

La rápida adopción de innovaciones en la gestión de las tiendas, junto con una estrategia de mercado flexible y oportunista, es decisiva para la supervivencia.

Agilidad. La rápida adopción de innovaciones en la gestión de las tiendas, junto con una estrategia de mercado flexible y oportunista, es decisiva para la supervivencia. Eso no quiere decir que haya que sacrificar una identidad de marca sólida y arraigada en un propósito firme. Significa examinar constantemente el entorno para detectar nuevas necesidades de los consumidores y procesos operacionales, además de ser capaz de responder rápidamente a los cambios repentinos e inesperados de la demanda (Ver “Óscar García Maceiras: ‘Creatividad, emoción y capacidad de sorprender son la base de lo que hacemos” ).

Adaptabilidad. Si la agilidad es la capacidad de responder rápidamente a shocks de la demanda, como la pandemia, la adaptabilidad consiste en ajustar sistemas complejos –la cadena de suministro, los activos organizacionales (fábricas, almacenes, logística, tiendas) y las tecnologías– en un tiempo razonable y con la vista puesta en el futuro. El paso al omnicanal, por ejemplo, es algo que los minoristas no pueden ignorar: más pronto que tarde tendrán que empujar sus empresas, personas y culturas en esa dirección.

Alineación. La realidad omnicanal, así como la fu­sión de los ámbitos físico y digital, precisará la consiguiente combinación de muchas funciones hasta ahora discretas. Marketing, Ventas y Operaciones, por ejemplo, deberán trabajar estrechamente alineadas para reflejar el cambio intrínseco del viaje del cliente (esto surgió en la encuesta a los CEO españoles). Ser ágil y adaptable es mucho más difícil de conseguir sin una alineación organizacional que garantice que todo el mundo rema en la misma dirección.

Esa triple A ayudará a los minoristas a superar cual­quier nuevo desafío.

La buena noticia, como observa Nueno, es que el sector minorista sigue mostrando una resiliencia notable: “El futuro no se debatirá solo entre tiendas físicas y comercio electrónico, sino entre qué tipo de tiendas: centros de recogida de mercancías y envío de pedidos online, showrooms, comercios de proximidad, tiendas de experiencia… Las tiendas del futuro no se entienden sin el comercio electrónico, que es inviable sin la eficiencia logística de las tiendas y su capacidad para crear marcas sin grandes inversiones en medios”.

Las tiendas del futuro no se entienden sin el comercio electrónico, que es inviable sin la eficiencia logística de las tiendas y su capacidad para crear marcas sin grandes inversiones en medios”.

“La recuperación ha puesto de manifiesto que la pandemia no ha creado dos grupos de consumidores: los que volverán a las tiendas y los que seguirán comprando en Internet. Lo que ha creado es una masa crítica de consumidores dispuestos a simultanear ambas modalidades. No se trata tanto de la opción de comercio electrónico en sí como que los consumidores esperan que la haya, por lo que no tendrán ningún futuro quienes nieguen a sus clientes la posibilidad de comprar en el momento y por el canal que quieran. La realidad omnicanal es algo con lo que tendrán que lidiar los minoristas”. ¿Estás preparado?

El futuro es VOLÁTIL

  • Marcas potentes: Las presiones inflacionarias benefician en gran parte a los líderes. Recuerda: las marcas que innovan y añaden valor son más resistentes a las recesiones.
  • Entrega urgente: De 48 a 2 horas, los clientes exigen velocidad; a veces, sin necesitarlo. Hay que gestionar los tiempos de espera y las expectativas de los clientes de acuerdo con ello.
  • Propósito claro: Los consumidores quieren saber quién está detrás de cada producto y sus valores. Cultiva un propósito coherente para hacer más sostenible tu negocio.
  • Choques de demanda: En 2020, los supermercados prosperaron y la industria hotelera se desplomó. En un mundo que ya no volverá a ser “normal”, seguiremos viendo picos y valles repentinos en la oferta y la demanda.

El futuro es OMNICANAL

  • Ladrillo de valor agregado: Habrá tiendas a pie de calle convertidas en escaparates para conectar con los consumidores, ayudarles a hacer compras online y recoger productos.
  • Metaverso: Aún estamos lejos, pero la realidad virtual permitirá a las marcas experimentar y aprender de los clientes, que podrán probar los productos a distancia y disfrutar de experiencias sensoriales.
  • Compra online, recogida en tienda: Para aquellos que prefieren la comodidad de comprar online sin esperar en casa para la entrega, el ‘retailer’ dispondrá de una red de centros de entrega, con lo que ahorrará en logística.
  • Experiencias: Los clientes desean comprar en la tienda y online; tocar los productos y comprar sin probarlos, para devolver luego lo que no les convence. Quieren conveniencia en la venta, la entrega y la devolución. No olvides integrar tus canales online y offline.

El futuro es PERSONAL

  • Compra local: Salvar del cierre a las tiendas del barrio y ahorrar en gasolina añade valor a la compra local. Los grandes también pueden abrir tiendas boutique en vecindarios seleccionados.
  • Modelos de suscripción: Las suscripciones permiten vender desde películas hasta cremas corporales y mimar la experiencia de cliente, pero, como demuestra lo ocurrido con Netflix, cuidado con ofrecer productos indiferenciados. En tiempos de crisis, este es uno de los primeros gastos en recortar.
  • Fabricación bajo demanda: Una excelente oportunidad de eliminar la sobreproducción, la redundancia y el desperdicio en las cadenas de suministro.
  • Personalización: Desde ropa hasta videojuegos, las marcas buscan la opinión de los usuarios para cocrear productos adaptados a sus necesidades. 

Adaptarse o morir

Por José Luis Nueno

José Luis Nueno es profesor de Dirección Comercial en el IESE y titular de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor. Autor de Never Normal (2022) y Directo al consumidor (2020).

Si la prioridad número uno para los minoristas durante el apogeo de la pandemia en 2020 fue no cerrar, desde 2021 ha sido cuántas tiendas mantener abiertas y dónde.

La característica más importante de la pandemia es la de haber sido un “acelerador de las tendencias iniciadas mucho antes”, según el profesor de la NYU Stern Scott Galloway. Una de esas tendencias es lo que Galloway llama la Gran Dispersión. ¿Recuerdas que solías trabajar de nueve de la mañana a cinco de la tarde, de lunes a viernes, y dejar las compras para el fin de semana? Hacías un gran viaje a un centro comercial o un hipermercado, los conocidos como “destinos” de compra.

Ahora, el trabajo, las compras y el entretenimiento se han desagregado, escapando a las limitaciones de tiempo y espacio. Ante esa realidad pospandemia, coincido con Galloway en que todas las marcas necesitan establecer una relación directa con el consumidor. ¿Qué significa eso?

Innovación. En tiempos inflacionarios, los distribuidores quieren mantener sus costOs bajo control, por lo que muchos evitan las inversiones en marca blanca y la experimentación con nuevos productos.

Ahora bien, la crisis ha demostrado que los clientes, aún en situaciones económicas complicadas, optan por las marcas líderes cuando hay calidad y una potente cadena de suministro detrás. Hay que encontrar el equilibrio entre ser conservador a corto plazo y atraer clientes con ofertas innovadoras que generen lealtad a largo plazo.

Inflación. Los problemas en la cadena de suministro iniciados en 2020 derivaron en un aumento de los costes en 2021; algo que los consumidores no han percibido hasta 2022. Ahora, fabricantes y minoristas están traspasando ese incremento, y todas las categorías presentan precios más altos. A estas alturas, los retailers deberían haber ajustado el coste-precio, pero ¿cuánto tiempo podrán los consumidores seguir pagando más? Las ventas están cayendo y estamos entrando en recesión.

Una vez más, las marcas capaces de innovar y diferenciarse a precios asequibles estarán mejor posicionadas para superar este ciclo. Cuando se resuelva la crisis ucraniana, el efecto en la economía mundial puede ser similar al repunte producido tras la introducción de las vacunas.

Hay que encontrar el equilibrio entre ser conservador a corto plazo y atraer y retener clientes con ofertas innovadoras a largo plazo

Desglobalización. Durante los últimos dos años, los retailers que podían han acercado sus cadenas de suministro para evitar interrupciones. Las tensiones geopolíticas, el resurgimiento del nacionalismo y la preocupación por la huella de carbono han acelerado esa tendencia. También los clientes han acercado su lugar de compra, llevados por la dispersión de la demanda mencionada anteriormente.

Los consumidores pueden comprar online, pero quieren ver, tocar y recoger personalmente sus productos.

Los consumidores pueden comprar online, pero quieren ver, tocar y recoger personalmente sus productos. Conscientes de ello, los hipers se están mudando al vecindario. Las grandes cadenas deben decidir si realmente necesitan mantener dos o tres tiendas en una misma vía comercial. La pregunta es: ¿en qué podrían convertirse? 

Omnicanalidad. La respuesta es convertir las tiendas excedentes en espacios comerciales rediseñados. Antes, el consumidor solía descubrir online una marca, y acudir a la tienda para adquirirla; ahora, compra online y descubre y prueba nuevas marcas en la tienda.

El auge del comercio electrónico no elimina la necesidad de tiendas físicas, las reinventa: son la mejor manera de crear conocimiento de marca y trasladar los costos logísticos al cliente. Así, la tienda se convierte en almacén, sala de exposición, centro de experiencia, punto de entrega de compras online e incluso cocina fantasma, tendencia en el ámbito de la comida a domicilio. Esas cocinas compartidas preparan pedidos efectuados a través de apps agregadoras para restaurantes de distintas marcas, y los entregan a los clientes del vecindario. 

Directo al consumidor (DTC). Vender a través de agregadores como Amazon puede dar más visibilidad, pero reduce los márgenes y la capacidad de conseguir datos. Para ser rentable, al menos la mitad de tus ventas online deben ser directas al consumidor, vendiendo a través de tu propia plataforma.

Es probable que aumenten tus costes logísticos, ahora bajo mayor presión, porque necesitarás tu propia red, pero, en general, el DTC te proporciona más control sobre los márgenes y tu relación con los clientes.

En este mundo que ya no volverá a ser “normal”, los retailers deben acostumbrarse a un estado de disrupción permanente.

En este mundo que ya no volverá a ser “normal”, los retailers deben acostumbrarse a un estado de disrupción permanente. Algunas de las medidas adoptadas para hacer frente a la pandemia (más espacios al aire libre, rediseñados para reducir las aglomeraciones y mejorar la circulación, así como zonas de entrega) demuestran la capacidad del sector para cambiar su mentalidad rápidamente. Hay que mantener ese espíritu flexible y resiliente, porque solo hay una normalidad en los negocios: adaptarse o morir.

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