La Gran Depresión, la Gran Recesión… y ahora el Gran Despido. La población activa estadounidense atraviesa un periodo en el que muchos trabajadores quieren cambiar de empleo, creando una fuga de talento, y lo hacen a un ritmo que no se veía en los años posteriores a la pandemia.
Según Carmen Sánchez Silva, del diario El País, los departamentos de recursos humanos están que arden. El número de salidas no deja de aumentar y para muchas empresas esta fuga se está convirtiendo en una pesadilla que les obliga a reaccionar en varias direcciones. Porque las subidas salariales o las medidas de flexibilidad y conciliación, los beneficios que se han utilizado hasta ahora para reclutar o retener a la cuestionada mano de obra digital, entre la que la tasa de rotación alcanza hasta el 20% debido a la gran demanda de estos profesionales en todos los sectores, no son de momento suficientes.
“Lo que tenemos ahora es una guerra brutal por el talento, lo que hace muy difícil encontrar a la persona adecuada. Atraerlos e integrarlos en la empresa es casi ciencia ficción”, resumió Beatriz Miguel, directora de cultura y talento de Segurcaixa Adeslas, en Talentday23, un evento organizado por la revista Equipos&Talento que reunió esta semana en Madrid a 1.200 profesionales de recursos humanos. Así que no es de extrañar que incluso empresas que requieren presencia, como Zara, se estén transformando. “Tenemos que entender las nuevas demandas de la gente. Ya no se trata sólo de salario. La flexibilidad laboral (horarios, vacaciones, turnos…) es una de las cosas que nos están cambiando”, explica Begoña López-Cano, directora general de recursos humanos de Inditex.
El número de salidas no deja de aumentar y para muchas empresas esta fuga se está convirtiendo en una pesadilla que les obliga a reaccionar en varias direcciones.
Hasta la llegada de la pandemia y los efectos del Gran Despido, que llevaron a muchos trabajadores a replantearse su vida y dejar su empleo, y no sólo en Estados Unidos, la salida anticipada de las organizaciones la hacían los jóvenes, de entre 25 y 35 años, que no querían soportar unas condiciones laborales que no compartían. Lo saben bien las consultoras, que pierden cerca de la mitad de los jóvenes que llevan con ellas menos de un año, según Accenture. Abandonan las empresas porque no les convence la naturaleza del trabajo, no están satisfechos con el salario o las medidas de conciliación, por este orden, añaden las mismas fuentes. Con 16.000 empleados en España, la tasa de rotación de personal de Accenture es del 14%.
Los millennials son muy inquietos y lo quieren todo a toda velocidad. Quieren ser promocionados enseguida. Quieren ser promocionados enseguida y si no lo consiguen, cambian de trabajo. Y si no, cambian de empresa”, según José Morejón, director global de Recursos Humanos de Banco Santander. Más de un tercio de las salidas voluntarias de las empresas corresponden a esta franja de edad, según datos del Instituto Adecco. Y están provocando una inflación salarial artificial que no es nada positiva, según Susana Marcos, directora general de la consultora PeopleMatters, “con jóvenes titulados cobrando hasta 40.000 y 50.000 euros al año, sobre todo en el ámbito digital”.
Pero la situación está cambiando entre los veteranos. “La salida de los que llevan menos de cuatro años en la empresa es la más fuerte y será estructural, pero lo que nos preocupa es la rotación de los seniors, que ha despertado mucho en el último año y medio”.
Pero la situación está cambiando entre los veteranos. “La salida de los que llevan menos de cuatro años en la empresa es la más fuerte y será estructural, pero lo que nos preocupa es la rotación de los seniors, que ha despertado mucho en el último año y medio”, reconoce Natalia Fernández, directora de Talento de Indra. Los niveles de rotación en la empresa tecnológica rondan el 12%, más que antes de la pandemia, y se han acelerado, explica.
La situación es preocupante, según Jesús Torres, director de Recursos Humanos de Food Delivery Brands (Telepizza, Pizza Hut…). En el sector de la hostelería y la restauración, la rotación es una vieja conocida, pero ahora que faltan 150.000 profesionales, la cosa empeora, dice. Por eso, con 18.000 empleados en sus establecimientos, en su mayoría franquiciados, ha puesto en marcha un plan para reducir la rotación en un 80% en los puestos no cualificados. Incluye salarios más altos, más medidas de flexibilidad y contratos a tiempo parcial, y más beneficios. La empresa centralizará la selección de personal para sus franquiciados, ya que la contratación se ha vuelto más complicada. Por último, para los trabajadores, ha puesto en marcha un plan de reconocimiento que valora el talento interno y ahorra dinero, según Torres.
Nuevos contratos
Sodexo, que emplea a 6 300 personas, ha optado por configurar el paquete de beneficios de cada empleado para retenerlos. Su presidenta, Carina Cabezas, ha visto cómo la tasa de rotación se duplicaba en el último año, hasta alcanzar el 12%. Afecta a los trabajadores de primera línea: cocineros, camareros, personal de mantenimiento? Principalmente a los equipos menos cualificados y a los directivos, normalmente jóvenes o gente que quiere ganarse la vida en la hostelería, en la playa durante unos meses, para ganar más dinero y trabajar menos, explica Carina Cabezas. “Por eso hemos desplazado nuestra búsqueda al talento mayor de 50 años, que rota menos, porque busca más estabilidad y está más comprometido”, continúa. En 2022, la mitad de las nuevas contrataciones serán seniors.
Tanto en Sodexo como en Food Delivery Brands, la tasa de rotación en la sede central no tiene nada que ver con la del personal de catering o mantenimiento. Lo mismo ocurre en empresas como Repsol o Alsa, que tienen una gran capacidad de atracción de talento y compromiso, lo que hace que pocas personas abandonen voluntariamente estas compañías. En la petrolera, que cuenta con 24.000 empleados, la rotación destaca en los perfiles digitales por los que compiten todas las empresas, explica Roberto Cabrera, director de Organización de Personas y Clientes; a pesar de ello, “es mucho menor que en el sector digital, concretamente del 5% frente al 20%, porque Repsol es una marca que genera oportunidades de desarrollo y que la gente reconoce”. En Alsa, con más de 15.000 empleados y una facturación media del 6%, los mayores problemas están en las áreas de sostenibilidad, calidad y medio ambiente o gestión de la relación con el cliente, donde la competencia es fuerte y el mercado más dinámico, según Ruth Hernández, directora de Recursos Humanos y Cultura, que también ha participado en la revisión de la política retributiva y en un nuevo programa de reconocimiento a los mejores profesionales.
La marca empleador de Inditex
La marca empleador es un factor importante en la evolución del desgaste de la plantilla en las empresas. La directora de recursos humanos de Inditex, Begoña López-Cano, asegura que su grupo no tiene problemas de rotación, aunque no facilita cifras. Con el 86% de sus 165.000 empleados a nivel mundial en tiendas con media de 30 años que la haría proclive a salidas, “tenemos una marca muy potente que tiene mucho engagement con la gente”. De hecho, entre los jóvenes españoles (30.000 empleados con edad media de 9,5 años en 2022), el dirigente asegura que la permanencia supera el 80%.
Inditex hace un gran esfuerzo por identificar el talento, asegura, y cada año se incorporan a la compañía casi 10.000 trabajadores. “Lo que le obliga a ser líder en gestión de personas en el sector y también en promoción interna”.
Según López-Cano, “no cualquiera puede trabajar en Inditex. Hay que adaptarse a su nivel de exigencia, a su inconformismo, a su rapidez y, por supuesto, a la moda”.
