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Cómo hacer eficiente el proceso de rentabilización de los clientes a través de la mejora de su conocimiento, satisfacción y lealtad. EDICIÓN No 36 de diciembre 2012 – enero – 2013.

Por Luis Huete, miembro del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid) y Abypersonalize (Madrid).

 

SOBRE EL AUTOR
Luis Huete es uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España” según datos del Institute for International Research.
Colabora con consejeros delegados en la definición de la estructura organizativa y del proyecto de transformación de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil), Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.
Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.

La calidad de la experiencia de servicio es una de las variables que más influye en la permanencia media de los clientes y en el margen medio que se obtiene de ellos en los periodos en los que son clientes. Tanto la permanencia media como el margen medio tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el crecimiento de un negocio y son gestionables en gran medida desde la empresa.
Este es el papel que cumple el CRM y la metodología Clienting de la que soy autor. Ambas herramientas –una tecnológica, la otra conceptual– aportan un enfoque sistemático que hace eficiente el proceso de rentabilización de los clientes a través de la mejora de su conocimiento, satisfacción y lealtad. En este artículo se van a resumir en forma de 10 mensajes los elementos claves de la fidelización rentable de los clientes y el papel en ese empeño de las herramientas CRM y Clienting. El CRM es la tecnología al servicio de la calidad percibida de los clientes y de la rentabilidad de la empresa. El Clienting es el enfoque de negocio que permite hacer un uso eficiente de la tecnología CRM.

1. Hay que explicitar los comportamientos leales que se quieren ganar y tener una idea de la sensibilidad de los clientes a la calidad percibida. Las empresas han de saber responder lo más exactamente posible a las preguntas ¿Qué puede hacer un cliente por la rentabilidad y el crecimiento de mi empresa? ¿En qué medida la calidad de servicio que se recibe por parte de la empresa puede llegar a influir en estos comportamientos? A través de la primera pregunta se precisa el objetivo a conquistar y a través de la segunda se asegura que los medios a emplear mueven el efecto que se desea. Con el CRM y el Clienting se pretende conquistar al costo más bajo posible los comportamientos de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.
Para hacer eficiente el proceso de ganar la lealtad de los clientes se han de emplear algunos recursos extra en aquellos clientes con más recorrido en sus comportamientos y con más sensibilidad al aumento de la calidad percibida. La idea básica es que la lealtad de los clientes se cimienta sobre la capacidad de las empresas de lograr en estos una percepción de diferenciación en la experiencia de servicio sobre la que pudieran recibir por otros competidores.

2. Dar “más por menos” segmentadamente es la base de la conquista rentable de los comportamientos leales. Ser el mejor, diferenciarse de la competencia… ya que no es posible lograrlo con todos los clientes, al menos se ha de conseguir con los clientes de más recorrido futuro y más valiosos por su relación pasada con la empresa. Este tipo de variables permiten hacer segmentaciones de clientes muy útiles para asignar desigualmente los recursos de servicios de la empresa que siempre resultan escasos. Esta es la base de la rentabilización de la lealtad de los clientes: invertir más en clientes que han sido leales o lo pueden ser en el futuro. Como la información base de este tipo de segmentaciones sólo lo tiene la empresa, se puede lograr hacer cosas distintas a las de la competencia y acentuar la diferenciación en los segmentos de clientes más valiosos. A través de la información que genera el CRM se deben hacer paquetes diferenciales en las prestaciones tangibles o emocionales a los distintos segmentos de clientes identificados en el análisis de la base de datos. Igualmente se puede discriminar a los clientes en las variables precio, incomodidades o inseguridades.

3. Las estrategias de alto crecimiento pasan por invertir en esfuerzos de alta retención en la mayor parte de las circunstancias del mercado y de las empresas  
Las empresas crecen a través de la mejora de tres variables: captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y margen medio. Los dos últimos factores son aquellos en los que se centra el trabajo de las estrategias de CRM y Clienting.
Hay cuatro situaciones en las que se pueden encontrar las empresas en función del crecimiento del mercado (alto y bajo) y la cuota de mercado (alta y baja). En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado el crecimiento de la empresa se ha de encauzar principalmente a través de la captación de nuevos clientes. En mercado de alto crecimiento y en los que la empresa tiene una cuota de mercado alta, los recursos para crecer se han de repartir de forma parecida entre captación de nuevos clientes y retención de los clientes que se tienen. En mercados de bajo crecimiento y alta cuota de mercado el crecimiento de la empresa se sirve mucho mejor a través de un enfoque comercial centrado en la retención de clientes actuales.

4. Los enemigos a batir con el CRM son la salida de clientes valiosos y la “anorexia” de los mismos.
Para vencer a estos dos enemigos hay que desarrollar una sólida inteligencia sobre los mismos. El CRM se ha de focalizar en la obtención de pistas que permitan identificar la senda de abandono de los clientes valiosos y las oportunidades de desarrollo de los clientes que, pudiendo ser valiosos, todavía no lo son. Cuando las empresas ponen recursos para evitar las salidas y mejorar los márgenes de los clientes con más potencial se da un paso hacia el crecimiento rentable muy importante. Cuando se analizan las salidas es muy útil, además de recabar información sobre las causas de abandono del cliente, indagar en los incidentes críticos que hicieron plantearse al cliente la causa de abandono.

5. Un enfoque sistematico para diseñar una estrategia de clientes podría tener cinco pasos. El clienting necesita de las soluciones CRM. El CRM necesita de una estrategia de clientes.

Primer paso: inteligencia de clientes.
Hacer que las bases de datos de la empresa se diseñen alrededor de los clientes. Recoger información en todos los canales y centralizarla para diseminarla. El CRM da respuesta al reto de conocer a los clientes que utilizan Internet. Hacer que los directivos escuchen. Información de clientes que se analiza para obtener conocimiento que permita anticiparse, prever, y personalizar. Hacer que toda la empresa escuche al cliente. Utilizar el CRM para oír, analizar, decidir, y actuar con agilidad ante la nueva información.

Segundo paso: mejora del Modelo Estratégico de Negocio.
El modelo de negocio de una empresa se conforma con las decisiones que tome la empresa en targeting, propuesta de valor, cadena de valor y canales o puertas de acceso. La capacidad de aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado estructurando un sistema de operaciones y un despliegue en el mercado coherente son los elementos básicos del modelo de negocio. La inteligencia de clientes permite descubrir cientos de oportunidades de mejora en la coherencia interna del modelo de negocio, en su mayor grado de focalización y en la incorporación de buenas prácticas. El conocimiento de clientes que se estructura con el CRM se ha de poner al servicio de la mejora permanente del modelo de negocio.

Tercer paso: diseñar mix de servicios diferenciales en función de los análisis de las dos etapas anteriores.
En esta fase se han de realizar segmentaciones de quienes son los clientes con más encaje en la estrategia de negocio para hacerles llegar más recursos de servicio. Para asegurar que las iniciativas de mejora del servicio son coherentes con el modelo económico de la empresa se pueden construir matrices de prioridades de los atributos de vinculación; discriminar los comportamientos leales en función de segmentaciones de satisfacción; cuantificar las economías de lealtad; hacer un plan maestro de actuaciones y una evaluación de su importancia y factibilidad.

Cuarto paso: implementación.
Se trata de ir identificando los cambios que tanto en organización, sistemas, personas o cultura se debieran de hacer para impulsar el proceso de cambio ligado a la nueva gestión de clientes. A través de un equipo de líderes del cambio, se pueden identificar los planes de mejora y realizar una parte de la reingeniería de procesos críticos.

Quinto paso: indicadores claves de gestión.
El último paso es crear un sistema de información que permita monitorizar las causas-efectos de la gestión rentable de clientes y que tenga un efecto educativo en los directivos al enseñarles el impacto de sus decisiones en las métricas claves del negocio.

6. Las acciones de clienting suelen concretarse en cuatro grandes áreas.
• Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de los procesos a las peticiones de los clientes.
• Creación de barreras de salida a los clientes a través de acciones como crear privilegios por ser un cliente valioso, hacer que el cliente invierta su   tiempo para dar información que genere personalización, extender la relación con más número de productos, amistad con el gestor, hacer que el   proveedor sea más crítico para el cliente, etc.
• Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y lealtad de clientes.
• Diseñar estrategias de cuentas diferenciales que permitan a la empresa tomar más iniciativas personalizadas con los clientes.

7. La calidad de la gestión de clientes da como resultado una mejora del perfil económico de la relación con el cliente.
El perfil económico de la relación queda definido tanto por el costo de adquisición como por la permanencia media y el margen medio del cliente. El efecto de un buen uso de una herramienta CRM y de una estrategia de clientes se ha de ver casi de inmediato en una mejora del perfil económico de la relación de los clientes.

8. La calidad de la gestión de clientes da como resultado una mejora de la distribución de la cartera de clientes  en funcion de las variables, permanencia e intensidad de la relación.
Los clientes con baja permanencia y margen bajo se llaman clientes “tapas”. Los clientes de baja permanencia y margen alto son cliente “visa oro”. Los clientes de alta permanencia y bajo margen son clientes “menú del día”. Por último los clientes de alta permanencia y margen alto son los clientes “gourmets”. Tanto el perfil económico de la relación como el porcentaje de clientes en cada una de estas cuatro categorías no es algo que venga dado por las circunstancias. El papel del CRM y del Clienting es mejorar la situación de partida.
Las empresas han de ser conscientes de que no se puede ganar dinero con los tapas salvo que tengas un bar (operaciones muy sencillas y flexible). Tampoco se puede meter a los cuatro tipos de clientes en el mismo sitio sin que los mejores se sientan incómodos. El papel del CRM es hacer espacios distintos para cada tipo de clientes. Las empresas que hacen un buen uso del CRM consiguen un aumento porcentual de los clientes gourmets.

9. La lóggica de las emociones base para la creación de vínculos emocionales con los clientes.
La experiencia de servicio de los clientes influye en su forma de sentir la empresa. Una empresa puede mejorar la vinculación emocional de los clientes si hace ver que entiende la fuente de las percepciones de riesgo de los clientes y crea más percepción de seguridad. También si sabe anticiparse a las necesidades para crear sorpresas positivas. Por último creará vínculos si hace que el cliente se sienta importante y si conecta con sus problemas.

10. La promesa vs. la experiencia.
La conquista de la rentabilidad de los clientes tiene su base más en la calidad de la experiencia de servicio que en la creatividad de la promesa que la empresa pone en el mercado. Las marcas son importantes pero la experiencia lo es todo.

 

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