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La agilidad hace referencia a la capacidad de la empresa para anticiparse a la volatilidad en sus mercados, percibirla y darle una respuesta en su propio beneficio. La volatilidad del mercado es una importantísima fuente de oportunidades para las empresas que han desarrollado las capacidades no solo de gestionar los riesgos, sino también de responder a ellos de manera más eficaz que sus competidores

Por Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman, directores gerentes de Accenture Management Consulting.

 Uno se da cuenta de que su mercado está cambiando cuando los clientes compran cosas inesperadas. Eso fue lo que sucedió en el año 2009, cuando los directivos de una importante cadena minorista de Estados Unidos comenzaron a darse cuenta del constante incremento de las ventas de los champús, jabones y productos similares en tamaños más pequeños.

Un rápido análisis reveló que estaba sucediendo algo mucho más importante que una fiebre por los tubos de pasta de dientes pequeños. Descubrió una tendencia a escala nacional que apenas resultaba visible para otros minoristas en aquel momento: los consumidores, azotados con dureza por la recesión global, con serios problemas para llegar a fin de mes y sin reservas a las que recurrir, estaban adquiriendo los envases del tamaño más pequeño que podían encontrar. La tendencia había hecho su aparición inicial en los establecimientos ubicados en las zonas más deprimidas y se había trasladado rápidamente a los barrios más acomodados a medida que la crisis se propagaba.

La respuesta de la empresa fue tan ágil como la temprana detección de la tendencia. Puso en marcha un proyecto piloto con grandes cambios en sus surtidos: amplió el espacio de las estanterías para tamaños intermedios, hizo ofertas de paquetes de dos y de cuatro unidades de producto (no solo paquetes de doce y veinticuatro) y adaptó su enfoque a las economías de los compradores agobiados por la falta de efectivo. Los positivos resultados obtenidos facilitaron a la dirección todo lo que necesitaba saber para implantar rápidamente el programa en todo el país.

La maniobra tuvo un éxito abrumador. La empresa ganó cuota de mercado en segmentos demográficos esenciales, aumentó el índice de venta asociada (el valor de los productos complementarios que se vendían por cada producto principal vendido) y se forjó una gran reputación en el lanzamiento de ofertas. Registró unos incrementos de ventas de dos dígitos –unos niveles insólitos en la venta minorista– en las categorías de primera necesidad que había seleccionado, y no solo eso, sino que la compañía se ha seguido beneficiando de muchas de las técnicas analíticas que promovió en aquel momento.

Fue una espectacular demostración de agilidad en la puesta en escena: una gran corporación detecta y analiza rápidamente importantes cambios en el mercado y a continuación actúa con idéntica celeridad. Sin embargo, este tipo de actuación es más bien la excepción, no la regla. Para muchas empresas de diversos sectores, el concepto de agilidad ha demostrado ser claramente esquivo, especialmente en la puesta en práctica.

Atar a Gulliver
Ser ágil nunca ha sido fácil para las organizaciones grandes y complejas. Casi la mitad de los 674 directivos encuestados a escala global en un estudio de Accenture del 2010 tenía escasa confianza en la capacidad de su empresa para movilizarse rápidamente con el fin de aprovechar los cambios del mercado o atender a nuevos clientes. La mitad no creía que su cultura fuera suficientemente adaptativa para responder de manera positiva al cambio y el 44 % no estaba seguro de que su plantilla estuviera preparada para adaptarse al cambio y gestionarlo en períodos de incertidumbre económica.

Los resultados de un estudio llevado a cabo por la Economist Intelligence Unit se hacen eco de esos descubrimientos. Más de la cuarta parte de los encuestados afirmó que su organización estaba en desventaja porque no era suficientemente ágil para anticiparse a cambios fundamentales del mercado.
Incluso en los niveles superiores de la dirección, las decisiones tardan una eternidad en tomarse y con frecuencia se cuestionan. «Pensábamos que la gran decisión se había adoptado varios meses antes –recuerda un directivo al que entrevistamos–. Sin embargo, aparentemente, cuando teníamos que proceder a su ejecución, todavía se estaba debatiendo. Montamos en cólera».

Es el momento de volver a intentarlo. Todas las organizaciones, desde las más veloces empresas de reciente creación hasta los organismos de la Administración Pública, más lentos, tienen que conseguir que la aguja de la agilidad se desplace hacia la derecha.

No es ningún secreto el motivo por el cual las organizaciones tienen enormes dificultades para conseguirlo: al igual que Gulliver, están atadas con miles de diminutos hilos de jerarquía, compartimentación, conflictos interdepartamentales, aversión al riesgo y mala comunicación, por citar solo unas cuantas limitaciones. Además, suelen considerar que la volatilidad es una limitación, no una oportunidad. En el mejor de los casos, miden la agilidad en función de la rapidez con la que son capaces de seguir los movimientos efectuados por sus competidores.

¿Cuál es la novedad?
Se ha escrito mucho sobre las virtudes de la agilidad. En el 2007, Wharton publicó Fast Strategy: How Strategic Agility Will Keep You Ahead Of The Game. En la década de los ochenta, la Harvard Business Review exploró el tema, especialmente con un emblemático artículo sobre la competencia basada en el tiempo. Y hace décadas, el entonces consejero delegado de General Electric, Jack Welch, predicaba sobre la rapidez y la capacidad de respuesta.

No obstante, han cambiado –y siguen cambiando– muchas de las cosas que obligan a las empresas a institucionalizar sus enfoques hacia la agilidad. Además, han ocurrido otras muchas que les permiten hacerlo: por ejemplo, los rápidos avances del software analítico. Sin embargo, cuando se trata de determinar exactamente la forma de ser ágil, resulta más difícil encontrar consejos prácticos.

La buena noticia es que ahora muchos más directivos están preparados para aceptar el cambio. Atrás quedan –o al menos van quedando– el impulso reflejo de aferrarse a las maneras conocidas y contrastadas de hacer las cosas o la sensación de impotencia que con frecuencia provocaba la turbulencia de los mercados. A continuación recogemos las palabras con las que el director financiero de una cadena hotelera global describe el nuevo estado de ánimo: «Teníamos que decidir si íbamos a evitar la incertidumbre del mercado con una mentalidad acomodada o si íbamos a aprovecharla como una oportunidad. Creo que lo más arriesgado es quedarse a medio camino. Si se tiene la mentalidad adecuada, es un momento fantástico para estar en el negocio».

Acontecimientos que en el pasado se consideraban únicos en la vida se han convertido en protagonistas permanentes del panorama empresarial. Como nos decía recientemente un directivo de una empresa eléctrica, «Se suponía que este sector no se vería sacudido por los cambios tecnológicos…, y entonces apareció el gas de esquisto».
La mayoría de los líderes empresariales pueden enumerar incontables ejemplos de volatilidad de sus experiencias recientes. Sin embargo, resulta menos evidente el ritmo de incremento de la incertidumbre.

Durante la pasada década, el mercado de valores de Estados Unidos ha sido mucho más volátil que en períodos anteriores. Las oscilaciones de la cotización global de los genéricos han sido vertiginosas. Y la lista de las 1.000 empresas de Fortune cambia con mayor rapidez. En su libro del 2006 Built to Change, los expertos en eficacia organizativa Edward Lawler y Christopher Worley descubrieron que, entre 1973 y 1983, una media del 35 % de las 20 mayores empresas de la lista «Fortune 1.000» eran nuevas en dicha lista. En la década siguiente ese porcentaje aumentó hasta el 45 % y diez años más tarde se disparó hasta el 60 %. Y es probable que en el 2013 llegue al 70 %.

A pesar de todo, pocas empresas son lo suficientemente ágiles como para lidiar con la conmoción económica que las rodea.
Algunas, tal vez, carecen de consenso entre sus máximos directivos con respecto a lo que significa exactamente agilidad. No obstante, creemos que el verdadero problema no es tanto de comprensión como de falta de preparación y de capacidad para actuar, lo cual es mucho más serio. De hecho, en muchos casos, las empresas se han vuelto menos ágiles durante la recesión.

Los titulares están repletos de nombres de empresas tradicionales que no han sabido adaptarse a la volatilidad del mercado, empresas en las cuales las opiniones de los directivos preparados para el cambio quedaron anuladas. En estas situaciones, la clave, con frecuencia, está en el feudo: los temores de algunos directivos a perder poder o influencia, o ambas cosas, si no se oponen a la innovación disruptiva.

En otros casos, las organizaciones, en su afán por volverse ultraeficientes, en realidad se han esclerotizado. Pensemos en la gran cantidad de empresas que, cuando la fortuna de sus resultados trimestrales se torció, redujeron instintivamente sus plantillas, lo que propagó el daño a todos los departamentos, sin sopesar debidamente el valor de las capacidades perdidas. O fijémonos en las otras muchas que han recortado sus cadenas de suministro hasta el mínimo, con lo que han reducido su agilidad, en ocasiones hasta grados bochornosos.

Una oportunidad contínua
En su última carta a los accionistas, el presidente y consejero delegado de General Electric, Jeffrey Immelt, resumía perfectamente la perspectiva de su equipo con respecto a la necesidad de agilidad: «Cuando el entorno es constantemente inestable, deja de ser volátil. Lo que ocurre es que hemos entrado en una era económica nueva… Lo único seguro es la necesidad de contar con una sólida gestión del riesgo, mucho efectivo, voluntad para invertir incluso cuando el futuro no está claro y personas extraordinarias».

Sin lugar a dudas, el aumento de la volatilidad y las turbulencias del mercado hacen que sea más importante llevar a cabo bien la gestión del riesgo. No obstante, hay –o debería haber– algo más. Accenture ha descubierto que varias empresas de alto rendimiento consideran que la incertidumbre constante es una oportunidad continua.

Eso no quiere decir que todas las empresas de alto rendimiento vean la incertidumbre con una perspectiva tan positiva. Los grados de urgencia y el potencial de la oportunidad percibidos por un fabricante de discos duros o de teléfonos móviles son muy distintos a los experimentados por un fabricante de productos forestales. No obstante, existen cuestiones comunes que surgen una y otra vez en las conversaciones con líderes de todo el mundo.

Nuestra experiencia revela seis lentes a través de las cuales estas empresas ejemplares ven la volatilidad desde el punto de vista del «vaso medio lleno». Esta relación de lentes no pretende ser exhaustiva. Por otra parte, las lentes no son excluyentes entre sí; en muchos aspectos son coincidentes y se refuerzan unas a otras. Sin embargo, en conjunto sugieren medidas que los líderes empresariales deben adoptar más bien antes que después.

Estrategia
Es el momento de volver a dar la bienvenida a la planificación de escenarios, en esta ocasión como resorte de la agilidad. En otro tiempo se consideró que era una herramienta bastante académica utilizada por la alta dirección para marcar un rumbo en sectores que funcionaban con dilatados ciclos económicos, pero ahora se está convirtiendo en un método utilizado habitualmente en sesiones con pizarras interactivas por los directivos de sectores diversos para concretar las mejores opciones con el fin de dar respuesta a situaciones nuevas.
Las empresas de alto rendimiento están recuperando la disciplina no solo para mitigar los riesgos, sino también para detectar oportunidades que tal vez no estén ahí mucho tiempo. Estas empresas están invirtiendo más para poder conocer exhaustivamente los inductores de sus sectores, las nuevas tecnologías que tienen a su disposición y los factores económicos y de mercado que podrían perturbar sus redes sectoriales.

Liderazgo
Las empresas capaces de responder concienzudamente a las nuevas oportunidades y adoptar rápidas decisiones en entornos inciertos comparten un rasgo común: su equipo de alta dirección adopta decisiones rápidamente y estas se cumplen después sin ser cuestionadas.
Las empresas lo consiguen mediante una inversión a largo plazo para coordinar sus equipos de alta dirección con sus mercados, sus posiciones dentro de esos mercados, los resortes estratégicos que pueden activar y su disposición para activarlos. Este ejercicio continuo de coordinación organizativa, que por lo general es revisado periódicamente con el consejo, significa mucho más que una mera gestión del riesgo o de crisis. Al igual que ocurre con la estrategia, supone examinar una amplia variedad de posibles escenarios y evaluar cómo podrá afrontar los más probables el equipo directivo.

Organización
Las empresas con buenos resultados se han dado cuenta de que ya no pueden contar con sacrificios a corto plazo y con esfuerzos sobrehumanos de los trabajadores, que no dejan de ser hombres y mujeres de carne y hueso.
Por tanto, combaten de frente la «fatiga de la transformación» mejorando la coordinación organizativa, haciendo más para reforzar el nivel de sus plantillas y recalcando la importancia de la colaboración. Su éxito viene determinado por la facilidad con la que son capaces de superar la inercia organizativa y por la fluidez y la rapidez con las que son capaces de adoptar buenas decisiones.

Las empresas de alto rendimiento se afanan por reforzar su lista de talento completa, no solo su escalafón de liderazgo. Hacen mucho más que las empresas medias para plasmar gráficamente sus listas de talento actual y futuro con relación a sus necesidades de negocio, tratando de encontrar muchos de los rasgos que buscan para sus equipos de liderazgo. Además, elaboran planes de incentivos y retribución que reconocen y recompensan esos rasgos.

Marketing
Las empresas de alto rendimiento, como el minorista estadounidense citado anteriormente, han sintonizado sus receptores mejor que sus rivales. Son capaces de predecir, detectar, responder y adaptarse rápidamente, en ciclos mucho más breves y en más dimensiones que nunca. Utilizan datos de mercado en tiempo real y un análisis avanzado para detectar cambios incipientes e inesperados en el comportamiento del cliente, captar las maniobras de los competidores y predecir posibles tendencias. «Buscamos anomalías en los datos: qué productos que están creciendo rápidamente no deberían hacerlo, qué campañas que deberían funcionar no lo están haciendo… –explica un directivo de una destacada empresa minorista–. Esos matices nos están diciendo algo. Simplemente tenemos que ser suficientemente inteligentes para saber escuchar con atención».

Operaciones
El último terremoto en Japón puso de relieve las limitaciones y vulnerabilidades de las cadenas de suministro de muchas empresas. En su búsqueda de la reducción de costos, las empresas han tensado las cadenas de suministro globalmente y las han hecho más eficientes. No obstante, ahora muchas se cuestionan si han ido demasiado lejos y se preguntan cómo podrían recuperar la flexibilidad, la transparencia y la redundancia sin cargar en exceso los niveles de existencias.

Las empresas ágiles han desarrollado cadenas de suministro y sistemas de apoyo operativo dinámicos. Establecen relaciones más estrechas y transparentes con los proveedores, con lo que en la práctica logran ampliar la organización más allá de sus tradicionales fronteras y se garantizan una mayor visibilidad y una gestión más rigurosa de la vía de suministro y el ciclo de demanda.

Finanzas
Obviamente, los elevados saldos de efectivo amplían mucho las opciones. Sin embargo, son solo uno de los resortes de la agilidad. Las empresas más ágiles, con independencia de su tamaño, también han adaptado el papel y las actividades de sus funciones financieras. Además de mejorar las capacidades de gestión del riesgo, los directivos de finanzas de esas organizaciones están cambiando sus procesos de planificación y elaboración de presupuestos con el fin de ofrecer más información y flexibilidad. Muchos están acelerando sus ciclos de planificación de presupuestos y restando importancia a los planes anuales en favor de la implantación de presupuestos anuales o multianuales. Los esfuerzos proactivos de los departamentos de finanzas por gestionar las existencias, las condiciones de crédito, los pagos y el efectivo son esenciales no solo para mitigar los riesgos, sino también para aprovechar las oportunidades de desarrollo.

Estas lentes no constituyen una lista exhaustiva de lo que hace falta para ser realmente ágil. Por ejemplo, no incluyen sistemas de información –en concreto, las herramientas analíticas–, que serán necesarios para respaldar los esfuerzos de agilidad. Este breve resumen tampoco pretende ser más que eso. Nuestro propósito con este artículo es alentar un nuevo debate sobre lo que se necesita para alcanzar la «agilidad institucional».

Asimismo, queremos animar a los líderes de las organizaciones grandes y complejas a que consideren que la agilidad también está a su alcance. Tal como nos dijo un directivo de éxito, «Si no lo entiendes o no sabes cómo responder, es solo volatilidad».

 

Definición de la agilidad empresarial

Pocas materias de la gestión son más intangibles que la agilidad. Es uno de esos conceptos que todo el mundo cree que entiende. Sin embargo, cuando se trata de forjarlo y de idear maneras de ponerlo en práctica, todo cambia mucho.
Para empezar, para comprender lo que significa, debemos acudir al diccionario. Según el Webster’s Collegiate Dictionary, las definiciones son las siguientes: «1. Habilidad de moverse con rapidez y coordinación; ligereza. Viveza, dinamismo. 2. Capacidad de pensar rápidamente; perspicacia o agudeza mental».

He aquí los componentes de la agilidad que más importan en el contexto empresarial.

Anticipación. Esto significa desarrollar un punto de vista de cambios posibles o probables, no tratar de predecir cambios reales. La anticipación incluye un examen riguroso de las necesidades del cliente y las fuerzas del sector, además de una evaluación de probables escenarios de consolidación sectorial, desarrollo de producto, determinación de precio y necesidades de los clientes.

Percepción. Supone constantes exámenes de las circunstancias del mercado, buscando tendencias y especialmente anomalías en el comportamiento de los clientes, las maniobras de los competidores, los cambios en la cadena de suministro, las modificaciones de la oferta o la demanda y las evoluciones macro y microeconómicas. Requiere sólidas capacidades de análisis.

Respuesta. Lo esencial es responder a los cambios del mercado más rápidamente que los competidores. Eso incluye la ágil adopción de decisiones, la comprobación de las respuestas mediante programas piloto y la ampliación de la escala del programa posteriormente para ofrecer una respuesta más generalizada. Con frecuencia supone «actuaciones» preestablecidas, en las cuales los equipos directivos han acordado de antemano de qué manera van a responder ante determinadas situaciones (por ejemplo, una bajada de los precios por parte de un competidor o la fusión de dos rivales).

Adaptación. Una vez que se han identificado los cambios iniciales del mercado, con frecuencia las organizaciones descubren que necesitan rehacer parte de sus procesos de negocio. Algunas pueden adaptar las estructuras organizativas para gestionar mejor los cambios que están teniendo lugar en sus mercados.

Preguntas y respuestas sobre la agilidad

 
¿Qué relación guarda la agilidad con la volatilidad?
La agilidad hace referencia a la capacidad de la empresa para anticiparse a la volatilidad en sus mercados, percibirla y darle una respuesta en su propio beneficio. La volatilidad del mercado es una importantísima fuente de oportunidades para las empresas que han desarrollado las capacidades no solo de gestionar los riesgos, sino también de responder a ellos de manera más eficaz que sus competidores.

Se escuchan diversos términos que se emplean de manera indistinta. ¿Qué diferencia hay entre agilidad, adaptabilidad, versatilidad, flexibilidad y resiliencia?
Cada término se refiere a una habilidad de la empresa para responder con éxito al cambio. La agilidad comprende el abanico más amplio de habilidades. La adaptabilidad se aplica a las organizaciones que son ágiles a lo largo de períodos prolongados y que pueden cambiar a paradigmas de mercado radicalmente nuevos, como ha hecho en reiteradas ocasiones Fujifilm. La versatilidad suele aludir a empresas como Amazon.com, que abarca una amplia variedad de modelos de negocio. La flexibilidad se utiliza para empresas que pueden cambiar fácilmente sus cadenas de suministro y utilizan múltiples canales de atención al cliente. La resiliencia hace referencia a la habilidad de una empresa para amortiguar impactos estratégicos, financieros u operativos y recuperarse después de ellos, como hizo Cisco tras la recesión tecnológica de los años 2000-2001.

¿En realidad ágil es otra forma de decir innovador?
Sin lugar a dudas, la innovación es un elemento de la agilidad. Las empresas ágiles son mejores a la hora de percibir las nuevas necesidades del mercado y de desarrollar rápidamente productos o servicios que las satisfagan. Para innovar al máximo de su potencial, se basan en amplias y extensas capacidades estratégicas, financieras, organizativas y operativas.

¿Cómo evitamos perder el control mientras nos esforzamos en llegar a ser más ágiles?
Aumentar la agilidad no significa tener menos control; de hecho, muchas empresas descubren que la estandarización de los procesos y la definición de las excepciones aumentan la agilidad y el control al mismo tiempo. Las empresas ágiles suelen realizar más experimentos y pruebas, muchos de los cuales no son éxitos de mercado, si bien no deben ser improvisados, sino que han de tener lugar en un entorno controlado.

¿Qué repercusión tienen las TI en la agilidad?
Los sistemas de TI son esenciales para ayudar a las organizaciones a lograr que la volatilidad juegue a su favor. Deben ser capaces de recoger con rapidez datos operativos y de mercado interna y externamente y de analizar la información en tiempo real. Los sistemas de elaboración de informes internos han de ser flexibles y proporcionar indicadores de rendimiento predictivos, históricos y en tiempo real. Los sistemas de TI tienen que servir de apoyo para conseguir una mayor colaboración y visibilidad entre las funciones, unidades de negocio y ubicaciones geográficas.

¿La gestión del riesgo inhibe la agilidad?
Las grandes organizaciones necesitan una sólida capacidad de gestión del riesgo para satisfacer sus obligaciones para con los accionistas, los clientes y los empleados. Correctamente utilizada, descubre no solo áreas vulnerables en las que la organización se debe proteger, sino también áreas en las que la empresa puede crear oportunidades y asumir dosis razonables de riesgo.