SHARE

Para el alto ejecutivo, es muy importante la influencia que deben ejercer los líderes sobre sus propios equipos para que la ejecución de lo planificado sea impecable. Orientar, coordinar y servir a los colaboradores, debe ser una de las tareas fundamentales del número uno de la compañía y, por supuesto, saber hacia dónde hay que ir y qué instrumentos tocar para motivar y extraer lo mejor de cada uno de aquellos que integran el equipo. Estas son algunas de las reflexiones que nos deja Nicolás Goldstein en esta conversación.
PUBLICADO EN LA EDICIÓN No 11 DE INCompany.
Por Julio Ignacio Rodriguez Morano, Director & Publisher de INCompany.

LAN Perú es una empresa exitosa y está creciendo a una tasa cercana al 20% en una industria caracterizada por los fracasos. En los últimos 10 años, por ejemplo, han quebrado 200 líneas aéreas. ¿Cómo definiría el secreto de este éxito en 140 caracteres?

Lo hemos hecho agregando valor al cliente y haciéndolo bien. En pocas palabras, eso se traduce en: seguridad, eficiencia, servicio, innovación y capacitación. No es fácil, porque cada cliente extrae un valor distinto de una línea aérea. No es lo mismo un cliente viajando por negocios que haciéndolo por turismo con la familia, tiene distintas necesidades. El desafío es entender qué hacer con cada dólar que vas a gastar. Ponerlo en asientos, en sistemas de entretenimiento, en ventas, en internet… Ese es un poco el secreto. Estar bien enterado de lo que quiere el cliente para invertir ese dólar extra en su satisfacción, sin dejar nunca de lado lo más importante, la seguridad.

Ya pasó de moda hablar de servicio al cliente. Ahora se habla de generar experiencias. ¿Cuál sería la “experiencia” que ofrece LAN Perú a sus pasajeros?
Esa “experiencia” debe ser de punta a punta y ser impecable desde el momento de la compra hasta que el pasajero recibe la maleta. Debemos convertirnos en lo que llamamos una leyenda de servicio. El año pasado nos propusimos convertirnos en una leyenda de servicio. Somos buenos o muy buenos brindando servicio, pero tenemos que ser excelentes en todo el proceso y trabajamos cada día para lograrlo.
Para ello es importante tanto el cliente interno como el externo. No hay manera de que podamos brindar una experiencia superior a nuestros pasajeros si nuestras personas no están bien. Creo que esa es una de las claves del cambio.

Su empresa pertenece a una industria muy sensible a las críticas respecto al servicio, por lo menos ante la percepción de los clientes, quienes son finalmente los que definen la calidad. Como hacer todo esto que dice en un sector tan criticado, más allá de las cosas que hagan para mejorar…
Es un lindo desafío. Es lo que nos mantiene despiertos todos los días, porque sabemos que lo hacemos bien o muy bien, pero queremos hacerlo mejor aún. Tienes que analizar el proceso de punta a punta. Tienes que ver dónde tienes ese pequeño cuello de botella que hace que no seas perfecto. Tienes que pensar como el cliente. Todo esto, a su vez, tienes que traducirlo a números, en una industria cuyo margen de utilidad en los últimos 50 años ha sido 0%. Sería excelente y muy sencillo darle al cliente el 100% de lo que quiere para satisfacerlo, pero tenemos márgenes muy pequeños, por lo que hay que tratar de ser muy inteligentes para invertir el dinero sin afectar el servicio y la seguridad.

En los últimos años se ha evolucionado muchísimo en servicio al cliente. Sin embargo, pareciera que este ha decaído. Algunos expertos se lo atribuyen al éxito económico. Pareciera que las empresas se preguntan ¿para qué invertir en eso si igual te van a comprar?
Las encuestas de servicio dicen que estamos mejor. Le refuto el creer que porque al país le va bien nos preocupamos menos, y no lo digo sólo por nuestra empresa. Cuando al país le va bien se genera más dinero y eso atrae siempre a nuevos competidores. Pocos lo saben, pero el mercado aéreo comercial peruano es uno de los más competitivos del continente, acá operan cinco aerolíneas, eso no ocurre en otros países de la región. Estaríamos haciendo mal nuestro trabajo si nos confiásemos en nuestro 62% de market share. Al contrario, yo tengo que estar bien despierto, porque si hay más dinero habrán más competidores que querrán entrar al mercado y la única manera que tengo de defenderme es a través de una política de precios económicos con un buen servicio y seguridad garantizada.

El turismo es muy importante para el Perú. Sin embargo, recién acabamos de superar los tres millones de turistas. El aumentar esa cifra depende mucho de empresas como la de ustedes. ¿Qué es lo que puede hacer LAN para aumentar la llegada de turistas?
De cara al mundo Perú descubrió la gastronomía hace algunos años y lo está haciendo excepcionalmente bien. Ahora está redescubriendo el turismo y la fuente de valor que tiene en ese rubro y lo está haciendo muy bien. A mí me sorprende gratamente la relación entre las autoridades y los privados para promover el turismo a nivel interno y externo.

Tal vez uno de los pendientes que tenemos es, por ejemplo, ver cómo atraemos al Perú a buena parte de los doce millones de turistas brasileros que están saliendo al mundo. Acá sólo llegan 100,000 cada año y somos países vecinos. Debemos trabajar en conjunto con las autoridades y el sector privado para ver qué tenemos que hacer para poder recibirlos y darles el tipo de turismo que le gusta.

Usted viene de trabajar en una de las consultoras más importantes del mundo. ¿Cuál es la diferencia entre ver las cosas como consultor, desde afuera, y tener que vivir la gestión diariamente?
Le contesto con una palabra: abismal. La diferencia es abismal, pero muy complementaria a la vez. Para mí ha sido un lujo el haberme formado en el power point, pensando desde afuera en lo que se debe hacer en el corto, mediano y largo plazo, y dirigir ahora la filial de una empresa con más de 3,800 personas en el país, que tiene una operación gigante con más de 120 despegues por día. Como consultor diseñaba y recomendaba desde afuera, ahora tengo que dirigir e implementar desde adentro. La responsabilidad es mucho mayor. Debes tener las herramientas para hacer los ajustes necesarios y sentir la adrenalina de ser responsable, no sólo recomendar, de aquello que se implementa. Es notoria la diferencia… pero son bien complementarias ambas cosas.

Ahora que está del otro lado: ¿es aplicable lo que recomiendan los consultores?
Yo le diría que direccionalmente es muy aplicable. Esa palabra la usamos mucho. Yo puedo decir y recomendarle perfectamente la manera en que se debe atender a un pasajero en el vuelo, pero si la jefa de cabina o los tripulantes no le ponen pasión y un poco de amor a lo que hacen, esa atención va a terminar siendo mediocre y no va a ser excepcional como queremos. Por eso es muy importante la influencia que deben ejercer los líderes sobre sus equipos para que la ejecución de lo planificado sea impecable.

¿Cuál debería ser el papel del CEO?
Orientar, coordinar y servir a los colaboradores. Pongo el énfasis, además, en la palabra servir. Uno es una suerte de director de orquesta. Tienes que saber hacia dónde hay que ir y qué instrumentos tocar, pero a la vez lograr motivar y extraer lo mejor de cada uno de quienes integran la orquesta. Es la única manera de lograr esa melodía o armonía que es la que termina encandilando al oyente/cliente.
Yo no tengo ningún problema en tener que ser el que ordena las sillas para que en una reunión se sientan todos más cómodos, si con eso soy capaz de extraer lo mejor de cada uno de los gerentes, subgerentes, jefes y analistas, de esta empresa.
Sería tonto pensar que el CEO es quien mira hacia el futuro y los demás lo siguen. El CEO o el gerente general se alimentan de los insumos que le da su equipo. Tiene que ser lo suficientemente habilidoso para poder extraer lo mejor de ellos para diseñar, entre todos, hacia dónde se dirige la compañía y, una vez que está todo definido, asegurarse que todos tienen las herramientas y los recursos necesarios para implementar lo que se definió.

Para ello hay que tener un excelente clima laboral…
Si, por supuesto. Cuando tienes pasión por algo y estás motivado, esa energía se traduce en resultados. Le doy un ejemplo: acabamos de tener un comité ampliado en el que participan todos los colaboradores de la compañía. Le dije a la gente: piensen en su pasión, sea cual sea. Esa energía que uno tiene y genera al hacer lo que le apasiona, es la que debemos tratar de trasladar al trabajo. Esa energía es la que hace que uno se despierte en la mañana sin despertador y vaya al trabajo a hacer lo que le gusta. Hay que motivar a las personas permanentemente para que disfruten estando y puedan entregar lo mejor de sí. Para ello es indispensable un excelente clima laboral.

Pero hace poco se publicó una encuesta que mostraba que en Perú los ejecutivos preferían un aumento de sueldo a un mejor clima laboral….
Me parece que es una visión muy cortoplacista. El aumento de sueldo te dura tres meses. A los tres meses te acostumbras a él y te quedas vacio de nuevo.

Pero cómo hacer para convencer a la gente que se está produciendo un cambio de cultura y de clima y que debe comprometerse, cuando puede venir una nueva crisis y la terminan despidiendo. ¿Por qué ponerme la camiseta si me pueden despedir en cualquier momento?
Creo que se trata de una actitud, de una filosofía de vida. Si vivo con miedo, sin compromiso, no podré dar todo lo mejor de mí. Mi filosofía es que dejes todo en la cancha el día de hoy. Si uno está especulando que en tres años me van a despedir, tu rendimiento va a ser peor y finalmente se hará realidad la profecía auto cumplida y te despedirán. Cada día hay que entregar lo mejor de uno. Si mañana te despiden y estás convencido de que hiciste un buen trabajo, podrás tocar las puertas y de seguro alguien dirá: esta persona hizo un excelente trabajo, dejó todo en la cancha, así que contratémoslo.

Está de moda hablar de diversidad e imagino que por el tipo de empresa que es LAN tienen bastante de ella. ¿Qué aprendizaje saca un gerente general de tanta diversidad?
La diversidad es algo que ya está dado. No se me ocurre poder trabajar en una empresa en la cual no haya diversidad. Una persona con 40 años en la compañía aporta tanto como un practicante joven. Y ni que hablar de géneros. Acá somos hombres y mujeres por partes iguales. No ha habido algún momento en los últimos 20 años en que me haya planteado algún problema por el tema de la diversidad.

¿Y la brecha generacional que se está produciendo en muchas empresas?
Eso es otra cosa. Esta empresa tiene predominantemente personas de la “Generación Y” y éstas tienen una manera muy distinta de ver el mundo. Antes las personas de la “Generación X” te preguntaban cuál era su plan de carrera y su sueldo y comenzaban a trabajar. Ahora te preguntan cuál es el plan de carrera, cuánto le van a pagar, cuantos días de vacaciones tendrá y qué hace la empresa en Responsabilidad Social. Abarcan mucho más. Es un fenómeno interesante, porque la mayor cantidad de empleados son “Generacion Y”, pero los que conducen son “X”. Entonces, el que conduce tiene que adaptarse y tiene que inspirar liderazgo en lugar de simplemente mandar. No se gana nada con imponer. Hoy hay que explicarle a la gente por qué tiene que hacer las cosas. De la “Generación Y” se pueden aprender muchas cosas, como la inquietud que tienen y una velocidad de aprendizaje distinta.
Ahora bien, puede ser que en un futuro haya un ajuste, porque no todos pueden llegar a ser gerente general a los 32 años como pretende la “Generacion Y”. Deben darse cuenta que las “canas” y las “horas de vuelo” también valen para tomar decisiones. Yo puedo decirle que en el último año y medio en la empresa ninguna de las decisiones difíciles que tuve que tomar las aprendí en la escuela de negocios o en McKinsey como consultor. Todas las decisiones difíciles fueron tomadas aplicando el sentido común y la experiencia que da la madurez.

¿Y cómo hacer para que esta generación entienda lo que está diciendo?
Con cercanía y transparencia. Tienes que sentarte y explicarles por qué sí o por qué no se pueden satisfacer sus inquietudes. Algunos esperarán y otros se irán y volverán, pues hemos visto que muchos se han ido y han regresado.

Pero la rotación que se está produciendo entre los miembros de la “Generacion Y” genera costos tremendos para las empresas…
Sin duda. Imagínese que una persona para aprender necesita estar un año en el puesto y tal vez otro año en el ciclo de la empresa, pero cuando esta persona ha cumplido dos años ya se va. El costo para la empresa es muy alto, pero también lo es para la persona. El puede pensar que cuando se va a otro lado va a poder extrapolar el 100 por ciento del aprendizaje del puesto anterior y eso no es tan así. El costo alto lo es para ambos, para la empresa y para el individuo.
Muchos van a regresar y otros van a hacer su propio emprendimiento. Eso sí es algo muy bueno de la “Generacion Y”. No es tan corporativa ni tiene tanto miedo. Tener tantos emprendimientos es muy bueno para la innovación, para la generación de valor, para pensar en forma distinta o para desafiar las ideas vigentes.

¿Y la “Generación Y” cómo se comporta como cliente?
Es un cliente que busca lo inmediato y utiliza mucho los canales digitales. En LAN tenemos todo un sector muy preparado, con gente muy joven, que atiende a este segmento y las mejores ideas comerciales las estamos sacando o lanzando por el canal digital, en el cual tenemos un poco más de un millón de fans. Es un cliente muy receptivo. Podemos preguntarles adónde les gustaría viajar este fin de semana y nosotros podemos lanzar una promoción a ese destino, bajando precios. Así nos enriquecemos ambos. Gana el cliente, porque consigue precios más bajos y nosotros, porque volamos con los aviones casi llenos.

¿Pero una empresa como LAN puede reaccionar tan rápido?
Acá en Perú estamos liderando el tema de las redes sociales. Se ve, por ejemplo, en las encuestas y en los premios que recibimos. Un día lunes pensamos y planificamos una promoción, el viernes esta implementada y el lunes siguiente estamos evaluando cuán exitosa fue la campaña.

En diez o quince años la Generación Y estará dominando el mundo de los negocios. ¿Cómo cree que será este “nuevo management”?
Esta gente va a ser mucho menos jerárquica, más transparente, con mayor poder de reacción. La clave va a ser poder tomar decisiones en forma rápida sin perder la calidad. La información será inmensa, casi infinita. Por lo tanto, deberán saber priorizar cuáles serán las variables importantes y enfocarse en ellas. Lo que me preocupa es que esta cantidad gigantesca de información haga que los que dirigen se pierdan elaborando tablas de Excel y pierdan el foco de dónde está el valor o pierdan el contacto con sus empleados y sus clientes.