Hemos sublimado tanto la dimensión estratégica, que estamos perdiendo el conocimiento directo de nuestros productos y empleados.
Por Gabriel Ginebra, autor del libro “Gestión de Incompetentes”.
Es una pequeña odisea educativa desplazarse con cinco niños al supermercado para llenar la despensa de un núcleo familiar de 12 almas. Enseguida te das cuenta si los empleados del establecimiento “saben”, o sí por el contrario trabajan allí con la mismo desapego de un vigilante de parking. Perdido yo en las profundidades del pasillo de las mermeladas, avisto cerca de los congelados una chaqueta granate del Carrefour: ¿Por favor, me podría indicar cómo se llega a la Bechamel?… Y tras unos segundos de pausa obtengo mi respuesta: ¿Ha dicho Bechamel?… ¿Y qué es eso?
Lo más chocante del caso es que esta empresa gasta un montón cada año en informática, perfeccionar sus sistemas de dirección y actividades de formación. Ya se ve que no en cursos sobre comestibles, ni sobre cómo gestionar la ignorancia. Hemos sublimado tanto la dimensión estratégica, que estamos perdiendo el conocimiento directo de nuestros productos y empleados.
Mandar no es decir a alguien qué tiene que hacer, y esperar a ver qué logra; es, en buena medida, enseñárselo a hacer. Sería muy cómodo contratar empleados competentes y encajarlos después en una secuencia, como quién completa un puzle. Por más que resaltemos las dimensiones de actitud y liderazgo, es innegable que nadie llega a ser buen mando si no desempeña de forma destacada las funciones del puesto, si no conoce su oficio. Si aspiramos a dirigir personas en una empresa, resulta imprescindible destacar en el negocio que se toca.
Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar. Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profesionalidad y competencia técnica. Lo más natural es que la autoridad formal vaya precedida y acompañada por el plus de experto. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti –el día que dejes de sorprenderles- habrás perdido una parte importante de tu autoridad.
No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron durante años –y todavía lo son- quienes prioritariamente llevan la dirección en entornos industriales; los directores de cuentas, en publicidad, suelen ser buenos creativos; los químicos y farmacéuticos ocupan los puestos clave en la industria farmacéutica; y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. También al frente de los periódicos se encuentran buenos periodistas. Y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no es médico.
Es preciso ver el espacio laboral como un espacio educativo. Como dice el catedrático de derecho Rodrigo Uría: Los bufetes, sean grandes o pequeños, medianos o grandes, son verdaderas instituciones docentes, que enseñan a los jóvenes licenciados en derecho cómo llegar a ser abogados. Un bufete que no enseña se convierte en un conjunto poco elaborado, gris, burocratizado de “analistas de derecho” ajenos a las dos funciones cardinales del abogado: el consejo y la defensa en juicio.
Hay que conocer los detalles de cada sector y de cada negocio. La técnica de cada actividad, que la hace distinta a cualquier otra. El heredero de Cafés de Veracruz tenía claro que en el café, lo más importante es el proceso (forma de recolección, limpieza, secado) y menos la materia prima. El director de una cooperativa ganadera definía su negocio como convertir pienso en carne, que tiene más valor.
Steve Jobs cuenta que su afición por los tipos de letra fue la fuerza motriz del proyecto Apple Macintosh. Sin esa sabiduría práctica (distancia entre letras, gramaje del papel, número de tintas, etc.) no habría surgido el espíritu de usabilidad tan característico de Apple. Sin dominar la técnica es difícil entusiasmar a los colaboradores.
Hablamos poco de las microhabilidades asociadas a cada puesto. Es más fácil tomar prestados los tópicos del “catálogo Hay” de competencias. Nadie te dirá que te equivocas. Hay que luchar contra la tendencia tan propia de la universidad, de las escuelas de negocios y las consultoras, de llevar los problemas siempre a lo genérico –así resulta más fácil dar recetas-. Se habla poco de ese sentido de profesión, que lleva a un fabricante de violines a decir que hacer guitarras es algo completamente distinto al arte de hacer laúdes -otro oficio.
Es la propuesta de política de empresa que arranca del profesor Antonio Valero. Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas (determinados activos, clientes cautivos, una marca conocida) y opera mediante unos procesos de negocio más concretos todavía: esa peculiar forma de comprar, vender, negociar, contratar o planificar que da una ventaja sostenida sobre los competidores durante años y años.
La empresa Pascual Hermanos basaba su negocio de fruta en comprar la producción de campos de naranjas enteros a precio fijo, antes del inicio de la temporada. Así, el agricultor estaba tranquilo y Pascual lograba un precio muy ajustado. El Grupo Penteo, de consultoría de comunicación, articula su negocio en cobrar la consultoría como suscripción anual. La venta consiste en buscar servicios para un cliente que ha pagado por adelantado.
El mundo de los negocios es el mundo de lo concreto. Siempre me acordaré de la argumentación del propietario de un restaurante de Reus, cuando yo joven profesor sugerí incorporar manteles y servilletas de tela. El empresario ya había realizado todo el cálculo de inversión, costo de lavandería, desplazamiento y otros trabajos derivados, que hacían inviable mi propuesta.
Ninguna dosis de genio puede substituir la preocupación por el detalle. Es preciso tocar el paño, bajar al terreno, descubrir esos conocimientos clave que a menudo “relegamos” a los niveles inferiores de la empresa. ¿Qué aportará esa dirección desapegada: estructuras, gestión, látigo…? Parece cumplirse aquello de que el mundo se divide entre los que planifican lo que no ejecutarán, y los que tendrán que hacer lo que no saben cómo se planificó. A menudo sobra estrategia y falta Bechamel.
