Management Society – Mayo 2026 – Lectura: 9 minutos
Escribe Julio Ignacio Rodriguez Morano, Director & Publisher de ManagementSociety
Cuando la «transformación digital» se convierte en el peor enemigo. Bots sin inteligencia, agentes sin entrenamiento y procesos diseñados para la empresa, no para las personas: la promesa digital se ha vuelto, para millones de clientes, una pesadilla burocrática.
Era un martes corriente cuando el padre Tom McCarthy, sacerdote y amigo cercano del recién electo papa León XIV, compartió una anécdota en un encuentro católico en Naperville, Illinois, que rápidamente recorrió el mundo: el Sumo Pontífice —líder espiritual de más de mil millones de católicos— había intentado llamar a su banco para resolver un trámite de rutina. Al otro lado de la línea, una agente de atención al cliente no reconoció al interlocutor, y cuando el papa insistió en que verdaderamente era él, la trabajadora simplemente colgó. El incidente, tan absurdo como real, se volvió viral en horas. Y aunque la sonrisa que provoca es inevitable, el trasfondo es profundamente serio: si hasta el Papa debe soportar un servicio al cliente deficiente, ¿qué espera al resto de los mortales?
La respuesta, lamentablemente, es que el resto de los mortales lleva años padeciendo algo mucho peor sin que nadie lo cuente en un evento parroquial. La llamada que se corta. El bot que repite la misma opción en bucle. El agente que transfiere sin avisar. El formulario que no guarda la información. El correo automático que confirma una gestión que nunca ocurrió. Esto no es mala suerte puntual. Es la consecuencia sistémica de transformaciones digitales mal concebidas, mal ejecutadas y, sobre todo, mal orientadas.
La trampa de digitalizar sin humanizar
Durante la última década, el término «transformación digital» se convirtió en el mantra corporativo por excelencia. Juntas directivas de todo el mundo lo incorporaron a sus estrategias, consultoras cobraron millones por diseñar hojas de ruta y los departamentos de tecnología recibieron presupuestos que antes eran impensables. El problema no fue que la digitalización fuera una mala idea. El problema fue que, en demasiados casos, fue implementada con criterio equivocado: reducir costos operativos disfrazando el recorte de servicio de «innovación».
Los centros de contacto humanos se sustituyeron por chatbots que solo entienden preguntas formuladas con precisión quirúrgica. Los árboles de menús telefónicos se volvieron laberintos kafkianos donde ninguna opción corresponde al problema real del cliente. Los correos de respuesta automática prometieron resoluciones en «24 a 48 horas hábiles» que, en la práctica, significaban días de silencio seguidos de un nuevo correo pidiendo la misma información que el cliente ya había proporcionado. El proceso fue diseñado para la empresa, no para la persona.
«Digitalizar el servicio al cliente sin rediseñar la experiencia del cliente no es transformación. Es simplemente trasladar la burocracia del papel a la pantalla.»
El bot que no entiende y el agente que no sabe
Uno de los fracasos más visibles —y más costosos— de esta era es el despliegue masivo de chatbots e IVR (sistemas de respuesta de voz interactiva) diseñados con lógicas de árbol de decisión rígidas y vocabulario limitado. Cuando el cliente tiene un problema que no encaja en ninguna de las categorías previstas, el sistema simplemente no avanza. «No entendí tu solicitud. ¿Puedes reformularla?» es la frase más odiada en el léxico del consumidor contemporáneo.
Pero incluso cuando el cliente logra llegar a un agente humano —tras navegar el laberinto digital—, encuentra con frecuencia a alguien que no tiene el contexto de la conversación anterior, que no fue entrenado para resolver el tipo específico de problema en cuestión, o que simplemente está leyendo un guión que no contempla la variante que el cliente está viviendo. La capacitación se redujo junto con los costos. La retención del talento, también.
La alta rotación de personal en los centros de servicio es otro factor devastador que rara vez aparece en los informes de gestión. Según estudios del sector, la rotación anual en call centers y áreas de atención al cliente puede superar el 30% en América Latina y el 45% en mercados como Estados Unidos. Esto significa que la organización está en un estado de entrenamiento perpetuo: cuando un agente finalmente comprende los productos, los sistemas y los protocolos, ya está buscando otra oportunidad. El cliente paga el costo de ese ciclo sin fin.
La alta rotación de personal en los centros de servicio es otro factor devastador que rara vez aparece en los informes de gestión. Según estudios del sector, la rotación anual en call centers y áreas de atención al cliente puede superar el 30% en América Latina y el 45% en mercados como Estados Unidos.
Las peripecias que nadie registra en el tablero directivo
Lo que los indicadores de gestión raramente capturan es la experiencia vivida por el cliente en tiempo real. Permítanos describirla con precisión clínica, porque cualquier directivo debería conocerla de primera mano: El cliente llama con un problema concreto. Un sistema automático le pide que describa su consulta con su voz o con el teclado. Tras varios intentos frustrados de ser entendido, elige —por agotamiento— una opción que no es exactamente la suya, con la esperanza de que sea «la más cercana». Espera en cola entre seis y quince minutos. Cuando finalmente atiende una persona, esta le solicita los mismos datos que el cliente ya ingresó al inicio de la llamada: nombre, número de cuenta, tipo de problema. El agente escucha, pero rápidamente indica que ese caso corresponde a «otro departamento» y transfiere la llamada. El cliente vuelve a una cola. El nuevo agente —si contesta— tampoco tiene el historial. Todo vuelve a comenzar.
Este ciclo no es ficción. Es la experiencia cotidiana de decenas de millones de personas con bancos, aerolíneas, proveedores de telecomunicaciones, aseguradoras, servicios públicos y tiendas de comercio electrónico. Y cada iteración del ciclo destruye un fragmento de la relación entre la empresa y el cliente.
Un estudio de Gartner reveló que el 80% de las organizaciones cree ofrecer una experiencia de cliente superior. Solo el 8% de sus clientes está de acuerdo. La brecha entre la percepción interna y la realidad externa es, en sí misma, uno de los mayores riesgos estratégicos de nuestro tiempo.
La tecnología no era el problema. La estrategia, sí.
Sería injusto responsabilizar a la tecnología en sí misma. Los sistemas de inteligencia artificial conversacional, cuando están bien implementados y entrenados con datos de calidad, pueden resolver eficientemente entre el 40% y el 60% de las consultas de rutina, liberando a los agentes humanos para los casos complejos y de mayor valor. El problema no es el bot: es el bot diseñado sin entender al cliente, desplegado sin datos suficientes, sin integración con los sistemas de back-office y sin un protocolo claro de escalamiento humano.
La tecnología se convirtió en el destino cuando debió haber sido solo el medio. Las organizaciones invirtieron en plataformas sin invertir en el cambio de cultura necesario para que esas plataformas funcionaran. Implementaron sistemas omnicanal sin unificar los datos del cliente. Lanzaron apps sin preguntarle al cliente qué quería resolver. Midieron tiempos de respuesta en lugar de medir resolución efectiva del problema. Y celebraron la automatización como logro, cuando la verdadera métrica del éxito es cuántas veces el cliente tuvo que contactar a la empresa para resolver lo mismo.
La pregunta no es si digitalizar el servicio al cliente. La pregunta es cómo hacerlo con criterio, con datos y con genuina orientación al cliente.
Lo que los directivos deben hacer diferente
La pregunta no es si digitalizar el servicio al cliente. La pregunta es cómo hacerlo con criterio, con datos y con genuina orientación al cliente. Hay algunas palancas que, bien accionadas, marcan la diferencia entre una transformación digital que fideliza y una que destruye valor:
Primero, el diseño de la experiencia debe partir del cliente, no del proceso interno. Esto implica mapear con rigor los momentos de dolor del cliente —los «pain points»— antes de decidir qué tecnología se despliega y dónde. Una empresa que no ha hecho este ejercicio honestamente no está en condiciones de automatizar nada.
…el diseño de la experiencia debe partir del cliente, no del proceso interno. Esto implica mapear con rigor los momentos de dolor del cliente —los «pain points»— antes de decidir qué tecnología se despliega y dónde.
Segundo, la capacitación del personal no puede ser un lujo negociable. El agente humano que interviene cuando el bot no puede resolver es, con frecuencia, el único momento en que el cliente siente que hay una empresa real detrás. Ese agente necesita contexto completo, autoridad para resolver y tiempo para escuchar. Si ninguna de esas tres condiciones se cumple, la interacción humana es tan frustrante como la digital.
Tercero, la rotación debe ser tratada como una emergencia estratégica, no como un dato de recursos humanos. Cada punto porcentual de rotación en atención al cliente tiene un costo directo —en reclutamiento, entrenamiento y pérdida de conocimiento institucional— que rara vez aparece en el balance, pero que afecta profundamente la calidad del servicio y, por ende, la retención de clientes.
Cuarto, los indicadores de éxito deben medirse desde la perspectiva del cliente. El Net Promoter Score, el Customer Effort Score y la tasa de resolución en el primer contacto son infinitamente más valiosos que el tiempo promedio de manejo de llamadas. Una empresa que optimiza el tiempo de llamada sin optimizar la resolución está midiendo eficiencia y entregando ineficacia.
«No se trata de elegir entre tecnología y humanidad. Se trata de usar la tecnología para potenciar lo humano, no para eliminarlo.»
El costo del descuido: reputación, lealtad y mercado
El papa León XIV pudo reírse de su experiencia con el banco. La mayoría de los clientes no lo hacen: simplemente se van. En un entorno donde los costos de cambio son cada vez menores y las alternativas cada vez más numerosas, una mala experiencia de servicio no se olvida: se comparte. En redes sociales, en grupos de WhatsApp, en reseñas de Google. El boca a boca negativo amplificado por la tecnología digital es, paradójicamente, el mayor riesgo reputacional que han creado las propias empresas al implementar mal sus estrategias digitales.
Las marcas que lideran en experiencia del cliente —y los estudios de Forrester, McKinsey y Bain lo documentan consistentemente— no son necesariamente las que tienen la tecnología más avanzada. Son las que tienen la cultura más centrada en el cliente, los procesos más claros y el personal más comprometido y capacitado. La tecnología es un habilitador de esa cultura. Nunca puede ser su sustituto.
Vivimos en la era de mayor conectividad de la historia, y sin embargo millones de personas sienten que nunca ha sido tan difícil hablar con una empresa.
La paradoja de la era digital
Vivimos en la era de mayor conectividad de la historia, y sin embargo millones de personas sienten que nunca ha sido tan difícil hablar con una empresa. Esa paradoja no es inevitable. Es el resultado de decisiones concretas tomadas en salas de juntas concretas, con criterios equivocados.
La historia del Papa y el banco terminó, presumiblemente, con el Pontífice resolviendo su trámite por otro medio. Pero la mayoría de los clientes que viven experiencias similares no tienen la paciencia infinita —ni el humor— de un jefe de Estado. Simplemente buscan a la competencia.
Para los directivos que lean este artículo, el desafío es concreto: la próxima vez que su empresa celebre una implementación tecnológica en el área de servicio al cliente, pregunten cuántos empleados del área directiva han experimentado ese servicio como un cliente corriente, sin privilegios, sin escalamientos especiales. La respuesta a esa pregunta dirá más sobre la calidad de la transformación digital que cualquier dashboard.
Porque si hasta el papa tiene que lidiar con un mal servicio al cliente, es señal inequívoca de que el problema ya no admite excusas. Solo soluciones.
Para los directivos que lean este artículo, el desafío es concreto: la próxima vez que su empresa celebre una implementación tecnológica en el área de servicio al cliente, pregunten cuántos empleados del área directiva han experimentado ese servicio como un cliente corriente, sin privilegios, sin escalamientos especiales
SOBRE EL AUTOR
Julio Ignacio Rodríguez Morano es un empresario, Publisher y Director Editorial con amplia trayectoria en Perú y América Latina, especializado en negocios, gestión (management) y comercio electrónico.
Fue el fundador y líder de MANAGEMENT SOCIETY BUSINESS EDUCATION, una entidad enfocada en capacitación y difusión de management con presencia en Perú, Chile, Ecuador, México y Colombia.
Cómo Editor y Director ha sido fundador y director de revistas especializadas como MANAGEMENTSociety y la revista BUSINESS en Perú, la cual fundó en 1994 junto a Jaime Carbajal. También ha ejercido funciones de editor general en periódicos peruanos.
Actualmente, dirige iniciativas de comercio electrónico (e-commerce) en Perú.
