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¿De qué dependerá? Fundamentalmente de la forma en que decidamos mirar, interpretar y sentir nuestra vida, lo que sucede, el dolor mismo. Ahí está nuestra gran elección y nuestra libertad más valiosa.
Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

Porque muchas veces no podremos elegir lo que sucede, pero podremos decidir cómo interpretarlo. Y quién sabe si, como le sucedió a uno de los personajes de este artículo, de lo que aprendamos surgirá nuestro mayor talento. Talento que si se activa a través de una oportunidad iniciará un trayecto vital que puede ser extraordinario.

Observando la retransmisión de la Copa del Mundo de fútbol en Brasil 2014, resultaba impactante ver la cobertura mediática que recibe este evento. Y la repercusión social que alcanza cualquier noticia. Es impensable que otro deporte, salvando la NBA, pueda generar tanto revuelo… excepto si viajamos a Inglaterra durante los mundiales de dardos. Quizá no llega a tanto, efectivamente, pero a nadie le suele dejar indiferente contemplar la seriedad con que se cubren estos eventos, y el status de superestrella que alcanzan sus deportistas de élite.

En la historia de uno de los más famosos dardistas nos hemos fijado para continuar hablando de talento y de las claves para desarrollarlo y no coartarlo. Y es que, como veíamos en el primer artículo de esta temática (publicado en la edición número 48 de MANAGEMENTSociety), la importancia de nuestra interpretación de la realidad en cómo sentimos y decidimos es capital. La relación de esta interpretación con el talento la veremos a través de uno de los más conocidos dardistas del mundo: Andy Fordham, el “Vikingo”.

Andy se clasificó por primera vez para las Series Mundiales en 1995, a la edad de 32 años, cuando su sobrepeso empezaba a ser considerable. De joven había sido un gran deportista, capaz de jugar tres partidos en un fin de semana con tres equipos distintos. Después descubriría su facilidad para los dardos, y convertiría esa facilidad en su talento más sobresaliente. El día que debutaba en las Series Mundiales, la presión mediática (como hemos dicho, muy similar a la que soportan grandes estrellas de otros deportes) comenzó a hacer mella en él.

La realidad en este caso era bastante elocuente: se enfrentaba a un reto para el que se veía capaz, en un entorno (las cámaras, los focos) que le superaban. De las alternativas que se le presentaban, optó por beber para sobrellevar la presión. Y sucedió lo peor que podía pasarle a Andy: funcionó. Consiguió llegar a semifinales en su debut, manteniéndose ebrio durante todas las partidas.

Merece la pena detenerse aquí para entender bien el proceso que siguió Andy. Desde hace unos años, al profundizar en el proceso de toma de decisiones de una persona, utilizamos el siguiente modelo:

Es decir, ante cualquier evento o realidad, cada persona decide cómo interpretarla en base a sus creencias y valores. Esa interpretación tendrá una influencia capital en el estado emocional consecuente, que a su vez incidirá decisivamente en la calidad de las decisiones que tomemos después.

La importancia del nexo estado emocional – calidad de las decisiones es muy conocida: basta recurrir a nuestra experiencia o a la sabiduría popular: contar hasta tres, no decidir en estado de euforia ni en un momento de tristeza profunda…
El estado emocional es “mapeable” con dos variables: la intensidad del estado emocional vs. la positividad/negatividad de ese estado. Es decir, las emociones pueden ser positivas o negativas, y más o menos intensas.

Es clave para cualquier persona conocer en qué estado emocional se encuentra y, como veremos después, entender de qué manera podemos influir en ese estado emocional y cuáles son los factores externos que nos hacen cambiar de cuadrantes. Ese mapeo e identificación de los factores externos que mueven los estados emocionales, es parte de un proceso muy rico de conocimiento propio.

Las emociones, cuando son positivas y de intensidad media, permiten a la cabeza tomar mejores decisiones, y por tanto maximizan lo que se puede llamar inteligencia práctica.

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Toda emoción intensa, especialmente las negativas, roban la inteligencia práctica. Técnicamente es lo que se llama secuestro amigdalar, como veremos más adelante.

Volviendo a Andy Fordham: resulta evidente que su estado emocional de tensión le sobrepasó hasta ver como mejor opción para sobrellevarlo el beber mucho. Es una reacción muy común, y el inicio de las adicciones de muchos: una situación que no se sabe cómo afrontar y se opta por “huir”, por evadirse. Son los mecanismos de defensa o de evitación como veremos más adelante.

Ahora bien, el problema principal para Fordham vino después: el hecho de que funcionase (de que aparentemente fuese una decisión buena, que le condujo al éxito) reforzó esa opción y debilitó cualquier alternativa. Desde entonces, se mantuvo ebrio en todos los campeonatos que jugaba, formando un hábito profundo: competir implicaba beber. Algo parecido a lo que les pasa a muchos: divertirse implica beber.

Pero si queremos entender y, sobre todo, intentar cambiar un hábito como el de Fordham, hemos de retroceder más. No podemos quedarnos en el estado emocional, sino incidir en el elemento que más lo determina: el intérprete con el que medimos la realidad. La forma que tenemos de mirarla y de afrontar lo que nos pone delante.

Aquí entendemos mejor por qué la mirada de Pedro Algorta, el superviviente de los Andes que veíamos en el anterior artículo, compensaba con mucho su falta de experiencia: la calidad de las decisiones que tomamos la determina mucho más la calidad del intérprete con el que operamos que nuestra experiencia propiamente dicha. Y no porque la experiencia no sea importante, sino porque el criterio con el que la usamos también viene muy influenciado por la calidad de nuestro intérprete.

Un intérprete sano, inteligente, mira la realidad con apertura, con curiosidad, como un regalo más que como una serie de obstáculos que superar (aunque no deja de ver las dificultades como lo que son, claro). Y convierte cualquier circunstancia, positiva o negativa, en ocasión de crecimiento, de aprendizaje.

Un intérprete “averiado”, en su extremo, lleva a lo que conocemos como distorsiones cognitivas disfuncionales que a su vez son las culpables de la mayor parte de los trastornos de conducta. Una de ellas la vemos en Fordham: la adicción como respuesta de emergencia a las circunstancias que de alguna forma nos superan, y como medio por el que obtener una “variedad” en su situación anímica.

Y la pregunta del millón: ¿cómo formamos un intérprete sano? La respuesta es amplísima, ya que el intérprete es un crisol de creencias que tienen su origen no sólo en la experiencia personal sino también en los valores aprendidos, pero a la vez todo eso muy condicionado por los deseos emocionales con los que todos los humanos nacemos, como veremos en las siguientes páginas.

Para movernos en este mundo tan complejo del intérprete vamos a utilizar una sencilla herramienta: los estilos explicativos. Es decir, los hábitos cognitivos con los que tendemos a explicarnos la realidad.

El círculo virtuoso
Quien haya tenido la suerte de aficionarse al rugby en los últimos años se ha acostumbrado a ver a los All Blacks ejercer un dominio abrumador en muchos campeonatos. La haka ha pasado a ser un icono del deporte, y la selección neozelandesa una de las más seguidas en el Campeonato de las Seis Naciones. Pero lo que menos gente recuerda es que en 2004 la situación era la opuesta: hacía años que Nueva Zelanda no alzaba un título mundial, y había cundido el desánimo entre los jugadores, muchos de los cuales se emborrachaban tras las derrotas como si no fueran tales, desapareciendo tres días de los entrenamientos.

Ante esta situación el entrenador, Graham Henry, decidió dar un puñetazo sobre la mesa. Había llegado en 2003 con la tarea de reeditar el título mundial que Nueva Zelanda no alcanzaba desde 1987. Tras un año en el cargo, Henry tenía claro que no bastaba contar con algunos de los mejores jugadores del mundo. Así que decidió crear, como en sus anteriores conjuntos, una cultura de equipo propia que uniese a todos los jugadores. Un catalizador de la motivación que revirtiese la espiral negativa en la que estaban sumidos sus hombres.

La historia del cambio de mentalidad en la selección kiwi no puede reducirse a dos o tres detalles. Muchas cosas cambiaron en los siete años que tardaron en recuperar el cetro mundial: métodos de entrenamiento, trabajo individual basado en métricas de rendimiento nuevas, decálogos de comportamiento, nuevas tácticas… Pero hay un detalle significativo que ayuda a entender la idea que queremos transmitir en este capítulo, y que nos permite seguir avanzando en nuestra comprensión de la gestión del talento.

En 2007 Nueva Zelanda se estrelló una vez más en su asalto al trono mundial del rugby. Esta vez las sensaciones fueron muy distintas, pero cuando perdía por tres puntos y tenía la remontada al alcance de la mano el equipo se bloqueó, chocando una y otra vez contra la defensa de la selección francesa. No hubo forma de vencerla.

Pocos meses después, Graham Henry contrató a Bede Brosnahan, especialista en gestión de situaciones en las que las personas se encuentran bajo alta presión. Brosnahan hizo ver a los jugadores kiwis cómo en situaciones de presión (marcador en contra, últimos minutos) bajaban el rendimiento porque se les disparaba la ansiedad. Nos ha pasado a todos. El trabajo de los siguientes meses consistió en desarrollar “trucos” para recuperar la serenidad y no entrar en un bucle inconsciente que “secuestrase” el cerebro de los jugadores en momentos especialmente tensos.

La segunda parte del trabajo de mentalización afectaba a la forma de defender. Para alcanzar el máximo potencial que tenía ese equipo necesitaban dar un salto cualitativo en el aspecto defensivo, pero las tácticas ensayadas no acababan de cuajar. Hasta que una noche a Wayne Smith, el ayudante del entrenador Graham Henry, se le ocurrió una metáfora afortunada: “The Black Plague” (la Plaga Negra), que asolaría Europa. La idea inicial del entrenador era conseguir dar la impresión a los rivales de que, al atacar, se enfrentaban a un número mayor de All Blacks de los que realmente jugaban. Cuando Smith empezó a hablar al equipo de que debían ser una plaga negra, algo hizo click en sus cabezas… y todas las tácticas ensayadas comenzaron a cuajar de verdad. Como si al visualizar lo que quería el entrenador hubiesen encontrado, inconscientemente, la forma de hacerlo realidad.

Ninguno de estos dos detalles explica por sí solo el éxito de la selección neozelandesa en 2011, año en que recuperaría el título mundial batiendo récords históricos tanto en ataque como en defensa. Tampoco bastaría una de las normas no escritas del equipo: dejar todo como estaba al pasar. Norma que dejaba imágenes tan impactantes como la de un grupo de hombres de 100 kilos de peso arrodillándose tras un partido para pasar la mopa por el vestuario que han ocupado, dejándolo inmaculado, como si nunca hubiesen pasado. No, no bastan, pero son detalles tremendamente elocuentes.

Antes insistíamos en la idea de que nada influye más en la actitud que el intérprete con el que confrontamos la realidad. Ahora bien, ¿cómo se configura este intérprete? Podemos decir que, más que una secuencia “causa-efecto”, nos hallamos ante una espiral que se retroalimenta. La calidad del intérprete viene muy marcada por los estilos explicativos, que son los hábitos de pensar, lo que llamamos hábitos cognitivos, con los que desciframos la realidad. Estilos explicativos sanos conducen a formar un intérprete más inteligente… y un mejor intérprete ayuda a fortalecer y desarrollar estilos explicativos sanos.

Es fácil entender que en la selección neozelandesa no faltaron nunca excelentes jugadores. Pero en 2004 lo que abundaba era el desánimo, en forma de círculo vicioso. Las borracheras no eran la causa, sino el último efecto de una mentalidad viciada en el origen. Una vez que el entrenador Henry contó con la complicidad de las figuras clave de su equipo para revertir esa mentalidad pudo empezar a cimentar hábitos muy distintos. Y sobre esos hábitos pudo construir un equipo ganador. Eso no le ahorró un trabajo ingente en el aspecto táctico, pero permitió que nada cayera en saco roto. Un proceso, dicho sea de paso, muy semejante al que vivieron los Springboks de Sudáfrica gracias a la intervención de Mandela. El talento estaba. Pero faltaba una historia poderosa que cambiase la forma de pensar, de sentir y, en último término, de actuar.

Steven Covey resumía los estilos explicativos en dos bloques: los de bajo valor añadido frente a los de alto valor. La clave está en si restan o suman a la realidad en sí. Los estilos explicativos de bajo valor añadido acaban siendo distorsiones cognitivas que limitan el potencial personal al devaluar la riqueza de la realidad. De forma resumida serían:

Estilos explicativos de bajo valor:
1. Victimismo: Es la tendencia a considerarse víctima o a hacerse pasar por tal. Cuando hace acto de presencia, se justifica interiormente la incapacidad de hacer algo útil y, por tanto, se da carta blanca a la pasividad. Es un mecanismo de evasión de la responsabilidad personal.
2. “Lo sé todo”: Es la forma de pensar en la que uno no escucha, prejuzga y critica de forma habitual. Es una forma de ejercer la prepotencia que normalmente va unida a unos cimientos de conocimientos muy débiles. Es un síntoma de la carencia de gestión de una necesidad legitima: la de sentirse especial.
3. Pesimismo: Es el hábito de pensar en negativo poniendo el foco en los elementos “desanimantes” de la realidad.
4. “Todo vale”: Este estilo se encuentra caracterizado por el egocentrismo y el oportunismo. Encuentra su expresión práctica en la frase pronunciada por el filósofo italiano Niccolò Machiavelli: “El fin justifica los medios”.

Estilos explicativos de alto valor:
1. Protagonismo: Volvemos a recordar a Nelson Mandela, concretamente el lema que definió en buena medida su vida: “Soy el capitán de mi alma, soy el dueño de mi destino”. Pensar como protagonista permite generar más alternativas y ser más proactivo. El escritor irlandés George Bernard Shaw afirmaba lo siguiente: “Quienes progresan en este mundo son las personas que se levantan y buscan las circunstancias que desean, y, si no las encuentran, las provocan”.
2. Aprendiz: Hay personas que, vayan donde vayan, y tengan la edad que tengan, intentan aprender de las personas y circunstancias que tienen a su alrededor. Pensar como aprendiz abre la posibilidad de regenerar el conocimiento y fomenta el hábito de la curiosidad intelectual.
3. Optimismo: Hace referencia a la posibilidad de buscar siempre una salida, no importa lo difícil que sea la situación. Los optimistas consiguen más cosas porque lo intentan más veces, y porque llegan a ver en el fracaso una posibilidad de aprender. Winston Churchill definió el éxito como la capacidad de “ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”.
4. Autocontrol, integridad: El autocontrol permite gestionar para nuestro beneficio los impulsos y reacciones a las que todos estamos sometidos. Pensar con integridad ayuda a dirigir a través del ejemplo y a incorporar a los demás a la lista de prioridades personales. Para Oprah Winfrey la verdadera integridad es “Hacer lo correcto, sin saber si alguien lo sabrá o no”.

Ahora bien, en la espiral “Intérprete-Estilos cognitivos”, hay otro ingrediente a tener en cuenta. Es más, probablemente sea el elemento más importante a abordar para entender por qué, por ejemplo, fue tan importante la metáfora de la Plaga Negra para el cambio de mentalidad de los All Blacks. Hablaremos ahora del elemento “inconsciente” clave en la formación de un hábito cognitivo: las creencias.

LA CENTRALIDAD DEL SISTEMA DE CREENCIAS
En 1995 un hito en la historia del cine significó la salvación económica de uno de sus mayores impulsores: Steve Jobs. Hablamos del éxito de Toy Story, la primera película animada por ordenador, y que cautivó a las audiencias de medio mundo. Jobs, uno de los principales inversores, pudo continuar desarrollando software en su empresa NeXT, que eventualmente sería comprada por Apple en la operación que significaría el retorno de Jobs a la compañía que fundó y acabaría salvándola de la ruina.

Probablemente, nada de ello habría sucedido si Ed Catmull y John Lasseter no hubiesen dedicado sus mejores energías al macro-proyecto de 5 años que terminaría llamándose Toy Story, y que iniciaría el reinado de la hasta entonces desconocida Pixar. Años después, Catmull recuerda en un libro (Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration) lo que significaron para él aquellos años, y la sensación de vacío que le inundó tras el éxito de su primera película. Y es que el propósito que le había movido durante los últimos 20 años (producir la primera película de animación por ordenador de la historia) se había cumplido, y le sabía a poco el cometido de mantener la empresa, Pixar, en funcionamiento. Sin embargo, sucedió algo que hizo que Catmull se replantease completamente el problema.

Cuando empezó a hablar con los que habían desarrollado Toy Story, daba por sentado que todos querrían continuar en el barco de Pixar. Sin embargo, se llevó una sorpresa: descubrió que los miembros del equipo de producción no querían seguir… porque la experiencia de esos 5 años había sido casi una pesadilla para ellos, y que la soportaron porque realmente tenían conciencia de estar construyendo algo grande.

¿Qué había fallado? ¿Qué había hecho mal Catmull, cabeza visible de la empresa en su día a día, y constantemente ocupado en mantener un buen ambiente entre sus integrantes, para no haber descubierto el descontento generalizado entre los miembros del equipo de producción?

Antes de responder a la pregunta, retomemos el itinerario de estos artículos: hemos hablado de cómo el talento se construye y se desarrolla, sobre todo, a través de la forja de un “intérprete” sano e inteligente que nos permite mirar la realidad de una manera más plena, integradora y rica. Y para la construcción de este intérprete necesitamos una base de hábitos cognitivos buenos, de estilos explicativos que “eduquen” nuestra mirada de forma inteligente. Existe, en el núcleo de este intérprete, un círculo virtuoso (o vicioso) formado por esos hábitos cognitivos y lo que conocemos como sistema de creencias.

¿Qué es un sistema de creencias? Es el filtro de certezas desde el que operamos, consciente o inconscientemente. Estas creencias las formamos basándonos en nuestras experiencias pasadas y en los deseos básicos que nos mueven. Así, si nos mueve, por ejemplo, un deseo grande de seguridad, y en el pasado hemos tenido experiencias dolorosas en el trabajo debido a cambios inesperados, veremos cualquier novedad en nuestra rutina como una amenaza, y no como una oportunidad de crecer. Por poner un ejemplo sencillo.

Y aquí viene el núcleo de la cuestión: de muchas de las creencias desde las que operamos no somos conscientes. Las hemos incorporado a nuestro intérprete de forma automática, pero no necesariamente nos hacen un buen servicio. Y fácilmente esas creencias se transforman en normas: si hago esto, sucederá lo otro; si me ha dicho esto, lo que busca es eso otro, etc. No en vano la capacidad de almacenaje y de procesamiento del inconsciente es 30.000 veces superior al consciente.

Cuando el técnico de los All Blacks presentó a sus jugadores una visión tan gráfica de su táctica defensiva (la Plaga Negra), las complejas jugadas y los movimientos que intentaba implementar pasaron a tener un componente emocional en ellos: se les activó un deseo grande de ser esa plaga negra que sembraría el terror en los terrenos de juego de sus rivales, y pasaron a creer firmemente en que era posible jugar así. Y lo hicieron. No era tanto una cuestión de auto-convencimiento, sino de desafiar la creencia de que aquello era imposible.

¿Por qué creían que era imposible? Probablemente, porque venían de unas cuantas décadas de derrotas sonadas. El miedo a sufrir más humillaciones les bloqueaba todavía más. Hasta que una forma nueva de ver su realidad se impuso, con trabajo, pero de forma contundente.

¿Qué sucedía en Pixar, y que Catmull se había perdido pese a su constante vigilancia? Dos creencias arraigadas entre su gente que, de tan interiorizadas que estaban, ni siquiera habían salido a la luz.

En primer lugar, una asunción de tipo operativo: se confundía la estructura de comunicación con la estructura jerárquica. Es decir, cualquier cosa que quisiesen hablar dos técnicos entre sí debían pasarla antes por sus superiores. Así, por simple comodidad, personas que deberían estar colaborando codo con codo ni siquiera se hablaban… por no tener que escalar todos los temas.

En segundo lugar, por una forma de funcionar típica de Hollywood y que todos los del equipo de producción habían asumido como cierta también en Pixar: que los equipos de producción y los equipos creativos se juntan a la hora de hacer una película, y se separan cuando el proyecto acaba. Los de producción asumen que durante el tiempo que dure la colaboración deberán quemarse en su papel de “policía” de los equipos creativos para que estos cumplan con los plazos y con el presupuesto. Y los equipos creativos asumían tener que aguantar a los pesados de producción, a quienes acababan casi detestando.

Claro, lo que ninguno se había planteado es que en Pixar no se funcionaría como en Hollywood, y que John Lasseter y Ed Catmull decidirían apostar por mantener a todo el equipo embarcado en las siguientes películas. Y se habían tragado su malestar porque eran conscientes de estar construyendo algo grande… y porque sabían que en cuanto acabasen la película cada uno se iría por su lado. Así que, ¿para qué comunicar el malestar a los jefes del proyecto?

A Catmull y Lasseter les costó tiempo corregir esas creencias y conseguir que todos en el equipo se mirasen bien y colaborasen en todos los niveles. Significó sacudir muchas creencias asumidas como inmutables para su gente.

Pero, por el camino, Catmull encontró un motivo por el que trabajar, más elevado y más desafiante que el de crear la primera película de animación por computadora. Porque, como veremos en el siguiente apartado, no hay disparador más poderoso de creencias sanas que un sentido de propósito elevado, una misión por la cual vale la pena esforzarse, una razón por la cual valga la pena vivir.

Para Catmull, este pasó de uno ciertamente ambicioso, a otro que le llenaba mucho más: hacer de Pixar una empresa que lleve en su cultura imbuidas la innovación y el deseo de colaborar y contribuir para proporcionar a audiencias mundiales películas que inspiren y que hagan disfrutar. Mark Twain decia que los dos mejores días en la vida son el día en que se nace y el día en que descubres para qué naces. Parece ser que ese segundo día ya le llegó a Catmull…

UN PROPÓSITO QUE VALGA LA PENA
Acabamos de analizar el caso de Pixar y de uno de sus creadores: Ed Catmull. Cómo ciertas creencias embebidas en la mentalidad de su gente estuvieron a punto de desmembrar Pixar justo después de su primer gran éxito: Toy Story. Sin embargo, hay un punto por el que hemos pasado un poco de puntillas y en el que ahora nos detendremos más.

Los días posteriores al despegue de Toy Story fueron muy distintos de lo esperado para Catmull. Tras lograr el gran objetivo que le había motivado a lo largo de los últimos diez años, la única sensación que le invadía era una de vacío. “Y ahora, ¿qué?”, se preguntaba. Diez años dominado por el deseo de crear la primera película animada por ordenador, y ahora que lo había conseguido… ¿qué más? Le sabía a muy poco trabajar sólo por mantener Pixar a flote porque sí, sólo porque había un innegable potencial de beneficios ingentes en la industria que acababan de inaugurar.

Hemos visto cómo en ese momento descubrió los conflictos que se habían mantenido “bajo el radar”, y de improviso entendió que delante de él se abría un reto aún mayor que aquel que había perseguido durante una década: construir una empresa con un propósito superior; una empresa que custodiase en su ADN una cultura de innovación y colaboración sin igual y que, a través de ello, pudiese inspirar con sus películas a medio mundo.

Es significativo el cambio que se opera en Catmull, y que le permite abordar con ilusión una situación que a muchos de nosotros nos hubiese resultado casi imposible: romper costumbres tan arraigadas en una industria como Hollywood; conseguir que personas que se miran con desprecio se conviertan en una familia. Pero el resultado es hoy en día visible para todos.

Recientemente Adam Grant, profesor en Wharton, ha publicado un libro que profundiza en el cambio cultural que, en opinión de una creciente mayoría de directivos, debe darse en el mundo de la empresa: un giro hacia la colaboración, hacia la concepción de la empresa como un proveedor de valor (a sus clientes, a sus empleados, a la sociedad) más que como un mero agente generador de beneficios. El libro, titulado “Give and Take: Why helping others drives our success”, plantea una tesis provocadora: el futuro del trabajo no va a estar en el “¿Qué hay de lo mío?”. Grant percibe una creciente demanda de perfiles generosos y colaboradores por parte de las empresas y, a la vez, una tendencia a descartar a los de planteamientos más egoístas. Es uno de los vientos que esperemos ayuden a configurar una sociedad en la que el bien común esté más presente en los planteamientos de los individuos y de las empresas.

Es fácil ver que en un entorno cada vez más transparente, complejo y cambiante, una empresa en la que prima el interés general por encima del individual está en mejor situación para afrontar las batallas diarias de los mercados a los que se debe. Ahora bien, para muchas empresas el camino por delante es largo y no sencillo. ¿Existen formas de enfocar el camino bien, que nos permitan avanzar hacia una cultura de empresa más rica, más inteligente, más integradora?

Una de las claves está en el propósito, como veíamos en el caso de Catmull. Otra de las claves, como veremos más adelante, está en las virtudes de los directivos. Pocas cosas tienen tanta fuerza como un propósito inspirador que a la vez se pueda tocar. Todos hemos experimentado en nuestras vidas la potencia que tiene un motivo generoso, una razón de peso, para sacar lo mejor de nosotros mismos. Por ejemplo, quien con su trabajo saca adelante a otros que dependen de él: la inmediatez de su necesidad y la bondad del motivo son acicates potentes.

Vemos por desgracia empresas que afrontan el problema del propósito como algo que “debe hacerse” por imagen, o porque todas las empresas lo están haciendo. Y, claro, con un planteamiento reactivo el resultado suele ser palabras bonitas pero huecas, porque no son vida de la empresa ni tampoco están siquiera de verdad en la intención de sus dueños. Esa contradicción provoca un auge del cinismo en las empresas que lo padecen.

Sin embargo, pocos puntos pueden transformar una empresa tanto como éste… si se consigue abordar bien. Porque, a pesar de que lo que conocemos de muchas empresas son los casos de egoísmo, abusos de poder, etc., una inmensa mayoría de personas busca algo más en sus trabajos. El deseo de servir, de construir algo juntos que merezca la pena, está latente en todos, aunque unos cuantos decidan silenciarlo.

Lo que hemos vivido en los últimos años ha impactado considerablemente en nuestro sistema de creencias. Se ha extendido por doquier una desconfianza hacia las empresas, hacia los políticos y hacia tantas instituciones, y en la mayoría de casos con razón. Hay mucho por reconstruir, y en el caso de las empresas comienza precisamente por la construcción de un sentido de propósito que ponga el talento al servicio de la sociedad, de forma que ésta pueda volver a creer que se puede confiar en las empresas que hacen las cosas bien.

Un propósito concreto y elevado a la vez, que esté alineado con la estrategia, la estructura y la cultura de la empresa; y a la vez que destierre situaciones tan trágicas como que departamentos enteros desconozcan la verdadera finalidad de su trabajo. Ed Catmull tuvo la suerte de “encontrárselo” de frente, y al ofrecerlo a su gente pudo superar por elevación las rencillas presentes hasta entonces. Lo que sirvió para Pixar sirve para todos: merece la pena encontrar un sentido de propósito que valga la pena y que nos concite a sentir orgullo por pertenecer a ese proyecto empresarial. Lo demás (creencias positivas, intérprete sano, decisiones inteligentes) llegará más fácilmente de la mano. Y es que la experiencia que tenemos es que muchos problemas se arreglan por elevación. Cuando entra la magnanimidad por una puerta, la mezquindad suele abandonar la misma estancia por otra…

UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN SOBRE EL TALENTO
En estos artículos sobre el talento hemos tocado muchos puntos clave: qué entendemos por talento; su papel protagonista en las empresas en el contexto de cambio (integración/desintegración interna y externa); la dupla conocimientos/actitud, y la preponderancia del “intérprete” en la configuración de hábitos cognitivos sanos; y, finalmente, un motor que mueve todo: el sentido de propósito.

Una de las historias que empleábamos para explicar la incidencia de los hábitos cognitivos en nuestra conducta era la de Pedro Algorta. La tomábamos prestada de Claudio Fernández-Aráoz, que fue quien contrató a Algorta, superviviente del accidente de avión en los Andes que tantos vimos en la película “¡Viven!”. Años después de seleccionar con éxito (poco previsible, por otra parte) a Algorta, Fernández-Aráoz reflexiona así sobre el motivo principal por el que cree que acertó:

“El principal indicador de un alto potencial es el tipo de motivación: una gran determinación por alcanzar grandes objetivos no-egoístas. Las personas con alto potencial tienen una ambición grande y quieren dejar huella, pero a la vez aspiran a cosas grandes, colectivas, muestran una profunda humildad e “invierten” en mejorar en todo aquello que hacen. La motivación es lo primero que miramos porque suele ser una cualidad estable, aunque sea habitualmente inconsciente.”

Es de Perogrullo remarcar la relación motivación-propósito: hablamos de lo mismo. Encontrar personas que se muevan por algo más grande que ellos mismos es una suerte que deberían buscar todas las empresas.

Fernández-Aráoz sostiene, basándose en su experiencia con Algorta, que hay otras cuatro cualidades que las empresas deberían buscar en sus candidatos:

– Curiosidad: una mentalidad despierta, con clara propensión a vivir nuevas experiencias, afrontar nuevos retos y aprender siempre (muy especialmente gracias a un feedback honesto).
– Percepción: la habilidad de dar sentido a la información que le rodea, encontrando vías y soluciones que se le escaparían a la mayoría.
– Empatía: la cualidad de saber conectar, a nivel profundo, con aquellos que le rodean.
– Determinación: otros también lo llamarían resiliencia; en cualquier caso, es la predisposición firme de luchar por aquello que uno cree justo, por aquello que merece la pena.

Nosotros añadiríamos una idea, que englobaría algunas de estas cualidades: el futuro va a favorecer a aquellos que tienen un ideal de ejemplaridad personal que les lleve a trabajar en su grandeza de ánimo, en su crecimiento personal… para servir más y mejor. Un ideal que inspire a otros a trabajar por algo más que por sus intereses personales, o por su reconocimiento social.

No hablamos de un ideal de perfeccionismo, o de no caer en ningún escándalo. Hablamos de personas que, pese a sus limitaciones y errores, se muevan siempre que son conscientes por algo más que por interés personal. No son las personas perfectas las que inspiran, sino aquellas que se mueven por un deseo grande que arrastre pese a sus limitaciones. Una grandeza que no se alcanza con actitudes o hábitos mezquinos o egoístas.

Abríamos el primer artículo con la historia de uno de los mayores duelos en la historia del ajedrez: la “batalla” entre Alekhine y Capablanca. Ambos genios, el primero sorprendió al segundo porque le jugó de tú a tú con su estilo, y explotó al máximo la falta de costumbre de Capablanca a la hora de afrontar partidas largas y de desgaste (hasta entonces, siempre había ganado fácil y rápidamente).

La historia no acabó en ese torneo, ni mucho menos. Por aquel entonces, el campeón del mundo tenía el privilegio de escoger cuándo y contra quién se jugaba el título. Toda la prensa internacional, desde el mismo día en que Alekhine se alzaba con el trono, especulaba sobre cuándo concedería a Capablanca la revancha. De hecho, el genio cubano se recuperó rápido del golpe y tomó la firme decisión de entrenar y preparar mejor los torneos: ya no volverían a cogerle desprevenido.

Todo amante del ajedrez se relamía ante la perspectiva de otra tanda de enfrentamientos entre ambos. Eran dos estilos geniales pero muy diferentes, y había una expectación en el aire como nunca se había dado en el mundo del ajedrez.

Pero el tiempo pasaba, y Alekhine no anunciaba la revancha. Al cabo de dos años, cuando la presión empezaba a ser insoportable, decidió poner en juego su corona… frente a un contendiente inferior; bueno, pero para nada el segundo mejor del mundo. La prensa explotó: era evidente que Alekhine estaba aprovechándose de sus privilegios como convocante para retener el título.

La decisión de Alekhine indignó a medio mundo… y hundió a Capablanca. Al comprobar que probablemente nunca volvería a optar al título, perdió las ganas de competir y fue abandonando el mundo del ajedrez. Alekhine, por otro lado, retuvo hasta su muerte el título… y la tirria de la mayoría de aficionados, que le tacharon para siempre de cobarde. A todos parecía evidente que no creía poder volver a ganar a Capablanca, y prefería morir con el título. Poco tiempo después de ganar a Capablanca comenzó a darse a la bebida, y eventualmente comenzó a presentarse a algunos torneos borracho. Hasta el punto de perder el título contra un contrincante teóricamente inferior… que tuvo la caballerosidad de concederle la revancha al poco tiempo. Alekhine volvió a ganar el título, y ya no lo volvió a dejar escapar.

Visto con perspectiva, la historia de Alekhine y Capablanca provoca una mezcla de admiración y pena. Admiración por el talento natural de uno y la capacidad de superación del otro, que alcanzó algo que se antojaba imposible. Y pena, porque tras ese impulso no había un propósito noble, como demostró Alekhine después. Al negarse a enfrentarse de nuevo a Capablanca, nos dejó sin muchos duelos que sin duda habrían pasado a la historia del ajedrez. De hecho, Alekhine nos dejó algunas de las partidas más creativas y espectaculares de la historia… pero nos negó los duelos contra el otro gran genio de la época. Qué lástima que el mundo se perdiera ese espectáculo.

Un deseo de fondo de servir, de contribuir con el talento personal a la mejora del mundo que nos rodea; a construir algo grande, que trascienda el propio interés. Un deseo de servicio al bien común, en definitiva, es algo por lo que merece de verdad la pena desarrollar el propio talento. En definitiva, crecer para contribuir, y crecer contribuyendo.

La historia de Gabriel Bristol: de sin techo a CEO
Queremos acabar estos artículos con una última historia. Una que, además de hablarnos de la importancia del descubrimiento y desarrollo de nuestro propio talento, nos apela al corazón. Es la historia de Gabriel Bristol, el virtuoso de los Call Centers.

A los 17 años, Gabriel Bristol se fue de casa y comenzó a vivir en las calles de Lansing, Michigan. Así estuvo varios meses hasta que un amigo que conoció en esta condición le consiguió un trabajo en un Call Center. Allí descubrió que tenía un don: templar los ánimos de los clientes que llamaban. Tenía una facilidad para conectar con quien llamaba que parecía innata.

La carrera de Bristol despegó, ascendiendo en la empresa de Call Centers en la que trabajaba. Tras tres años de ejercicio profesional le ofrecieron trabajo en la competencia, doblándole el sueldo. Cuando iba a despedirse, la empresa decidió que no podía prescindir de él. Así que le ofrecieron el primer aumento de sueldo en tres años: doblaban su fijo y aumentaban el bonus en 10.000 dólares.

Sin embargo, Bristol empezó a plantearse establecerse por su cuenta, montando un negocio a su medida, con sus normas, su gente y absoluta autonomía. Montó la empresa de Call Centers Intelicare. No tardó mucho tiempo en medrar, gracias sobre todo al buen hacer en la formación de los empleados por parte del propio Bristol.

Recientemente la revista Inc. publicó un reportaje sobre Bristol e Intelicare. Además de las lecciones de emprendimiento que ofrece la experiencia de Bristol, la revista se centró en conocer mejor su “don”. ¿Cómo lo había desarrollado? ¿O había nacido con él? La clase de preguntas que nos hemos estado haciendo en este capítulo. La respuesta de Bristol es contundente: su don fue aprendido… en la dura escuela de sufrimiento que fue su infancia. Cuando su padre le pegaba o sus compañeros de escuela le maltrataban.

En esos momentos difíciles Bristol aprendió (inconscientemente) a identificar el tono o el ánimo escondido tras cada palabra, tras cada expresión. Era muy alto el precio de responder mal y enfadar al otro. Años después, esa capacidad de conocer las emociones humanas, de identificarlas en los demás (lo que conocemos por empatía) le llevó a destacar en el negocio de los Call Centers.

Su caso es impactante porque muestra cómo de una experiencia muy traumática se puede sacar un bien aún mayor. Son muchos los que vaticinan que si los hijos pierden el respeto y la confianza hacia sus padres sus vidas tienden a complicarse… lo cual fue cierto en el caso de Bristol, pero sólo al principio. Sin dejar de ser fuente de un dolor grande, las experiencias duras de la vida pueden ser una escuela de dones mayores.

Así, talento y sufrimiento muchas veces van de la mano. Y no sólo por el esfuerzo que requiere muchas veces desarrollarlo a través de las oportunidades que van surgiendo a lo largo de la vida. El dolor, ese altavoz de Dios (usando la conocida metáfora de C.S. Lewis) que nos despierta de nuestro sopor, de la apatía o de la falta de sentido, de dirección, puede significar un punto de inflexión, de cambio, de aprendizaje… o puede hundirnos más en la desesperación o la apatía.

¿De qué dependerá? Fundamentalmente de la forma en que decidamos mirar, interpretar y sentir nuestra vida, lo que sucede, el dolor mismo. Ahí está nuestra gran elección y nuestra libertad más valiosa. Porque muchas veces no podremos elegir lo que sucede, como Gabriel Bristol no escogió los maltratos de su infancia; pero podremos decidir cómo interpretarlo. Podremos decidir mirar a los ojos a lo que nos sucede, y aprender de ello. Y quién sabe si, como le sucedió a Bristol, de lo que aprendamos surgirá nuestro mayor talento. Talento que si se activa a través de una oportunidad iniciará un trayecto vital que puede ser extraordinario.

BIBLIOGRAFÍA

CATMULL, E. Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Random House, Abril 2014).
RODRIGUEZ, E. J. “Capablanca vs. Alekhine: los Mozart y Salieri del ajedrez”. Jot Down Magazine.
RODRIGUEZ, E. J. “Andy Fordham, el campeón que solo ganaba cuando bebía”. Jot Down Magazine

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