Google sacudió a todos. La sorpresa es una de las características fundamentales de la innovación corporativa.
Por Leandro Zanoni, Periodista argentino especializado en tecnología y nuevos medios.
En el excelente libro El modelo Google (Norma, 2008) su autor, el francés Bernard Girard, disecciona con precisión quirúrgica las claves de la compañía y se pregunta: “¿Cómo pudo hacer tamaña fortuna una empresa que se ha negado a aplicar las reglas más elementales del marketing?”.
Google anunció que pasará a llamarse Alphabet. La decisión del todopoderoso tecnológico forma parte de una fuerte reorganización de su estructura corporativa. Alphabet Inc. hará de paraguas de todas las otras unidades de negocios del conglomerado. El buscador, junto a una larga lista de servicios web como Ads, YouTube, Chrome, Fotos, Mapas, Gmail y Android, seguirá llamándose Google. La decisión, mantenida en estricto secreto hasta el último martes, tiene cierta lógica. Desde hace muchos años que Google estaba muy lejos de ser solo un sitio para buscar contenidos en la web, fundado a fines de 1998 por Sergey Brin y Larry Page en un garage de Mountain View. Como un pulpo con más tentáculos cada mes, había sumado una cadena interminable de servicios, proyectos e ideas innovadoras que ya pedían a gritos funcionar por separado.
Drones, conectividad en zonas inhóspitas mediante globos gigantes, lentes de contacto inteligentes, autos que se manejan solos, proyectos con ADN y genética para alargar la vida, casas inteligentes, urbanismo. Todo eso convivió en la ex Google
Pero lo más interesante es que hasta un día antes del anuncio, nadie imaginó la movida. Google sacudió a todos. La sorpresa es una de las características fundamentales de la innovación corporativa.
Uno de los problemas más comunes de la gestión corporativa es cuando el día a día fabrica un callo burocrático cuyo tamaño, como una bola de nieve, crece exponencialmente con el paso del tiempo. Kodak, Nokia, Blockbuster y Blackberry son cuatro casos ya típicos cuando se estudia lo peligroso que puede resultar en estos tiempos de vértigo alejarse, aunque sea por un par de años, de la innovación. Dormirse. ¿Podría sumarse a Yahoo! a ese grupo? Decían los filósofos griegos que lo único constante es el cambio. Cambiar, mutar, reinventarse para seguir vivos. Adaptarse o morir.
Joseph Schumpeter, tal vez el teórico empresarial más importante del siglo XX, dijo que la innovación “es la aplicación de nuevas combinaciones” y que para llegar a ella, en vez de alterar la cantidad de los factores, hay que alterar la forma de la función.
Una característica fundamental de la innovación es que no debe ser tomada como una materia más. Debe convertirse en la espina dorsal de la estrategia corporativa, en su razón de ser. Que la innovación esté en el ADN de la empresa, en cada uno de sus empleados y en aquellos que forman la cadena de valor. En la cultura de la organización. Aunque esto parezca algo sencillo de lograr, es todo lo contrario: es muy difícil. Y esa dificultad aumenta cuanto más grande y poderosa se vuelve una empresa.
Las diferencias entre las empresas innovadoras y las otras son abismales. La innovación, bien gestionada, resulta un gran negocio. El año pasado Google facturó u$s 66 mil millones (con un beneficio neto de 14 mil millones). La grieta se profundiza.
¿Cuántas empresas hablan de innovación en eventos corporativos y en los medios de comunicación pero, en los hechos, no quieren o no se animan a cambiar ni el orden de los escritorios? ¿Cuántas repiten como un mantra las palabras de moda en el management pero no se arriesgan ni siquiera a analizar una nueva idea para sus productos o servicios?
Cuando a muchos líderes de compañías importantes les preguntan por sus modelos a seguir, responden siempre Apple, Netflix, Facebook y Google “porque son innovadoras”. Pero después muy pocos se animan a serlo de verdad. El desafío actual es, como dijo el publicista Fernando Vega Olmos (hoy en Madrid con su agencia de innovación Picnic), cambiarle el motor al avión en pleno vuelo.
Es cierto que innovar no es fácil, porque compromete di rectamente al corazón de las empresas y puede poner en riesgo todo lo conseguido mediante el esfuerzo de muchos años. ¿Pero hay otra opción?
