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(AMAZON – NATIVOS DIGITALES) Vijay Govindarajan, profesor Distinguished Coxe de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth (EEUU) y e investigador Marvin Bower de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU), destaca en este artículo, en Harvard Business Review, como los nativos digitales ya han alterado a industrias como los medios, el sector del libro, los viajes, la música y la fotografía. Y se pregunta ¿quién asumirá el liderazgo en la creación y captura de valor económico en los productos de tipo 3, los nativos digitales o los líderes de la industria: Ford o Tesla; Rolls Royce o IBM; Caterpillar o Microsoft; Amazon, Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase unidos o UnitedHealth?

La noticia de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jaime Dimon se unirán al sector de atención médica ha conmocionado a los líderes de la industria como CVS, Cigna y UnitedHealth; también ha vuelto a poner una pregunta clave en las agendas de los CEO de otras industrias: ¿se comerá el software el mundo como dijo sarcásticamente Marc Andreessen? ¿Es esta una advertencia que señala que otras compañías del patrimonio industrial, como Ford, Deere y Rolls Royce también tienen un mayor riesgo de verse afectadas?

Tres tipos de productos

Para comenzar a responder esta pregunta hay que ampliar la mirada. Hoy en día hay tres tipos de productos. Los nativos digitales (Amazon, Google, Facebook, Microsoft, IBM) han obtenido una ventaja competitiva en los primeros dos y todavía se está debatiendo sobre el tercero:

Tipo 1: son bienes de información “pura”, donde dominan los nativos digitales. Un ejemplo sería Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Sus modelos comerciales se benefician de la conectividad a internet y disfrutan de los tremendos efectos de la red.

Tipo 2: Estos son productos análogos que ahora se han convertido en productos digitales, como la fotografía, los libros y la música. Aquí también dominan los nativos digitales. Estos productos generalmente se venden como un servicio a través de plataformas de distribución digital (Audible.com para libros, Spotify para música o Netflix para películas).

Tipo 3: también hay productos donde la eficiencia de entrada-salida y la confiabilidad de los componentes físicos aún son críticos, pero lo digital se está convirtiendo en una parte integral del producto mismo (de hecho, las computadoras se están colocando dentro de los productos). Este es el mundo del internet de las cosas (IoT por sus siglas en inglés) y del internet industrial.

Compañías de fabricación pesada como Caterpillar, Ford y Rolls Royce compiten en este mundo. ¡Es poco probable que un motor de avión se convierta en un producto puramente digital en corto plazo! Estos productos tienen tres componentes: físicos; “inteligentes” (sensores, controles, microprocesadores, software e interfaz de usuario mejorada); y conectividad (una máquina conectada a otra máquina; una máquina conectada a muchas máquinas; y muchas máquinas conectadas una con la otra en un sistema).

Los nativos digitales ya han alterado a industrias como los medios, el sector del libro, los viajes, la música y la fotografía. Pero, ¿quién asumirá el liderazgo en la creación y captura de valor económico en los productos de tipo 3, los nativos digitales o los líderes de la industria: Ford o Tesla; Rolls Royce o IBM; Caterpillar o Microsoft; Amazon, Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase unidos o UnitedHealth?

¡Es poco probable que un motor de avión se convierta en un producto puramente digital en corto plazo!

 

Los desafíos para los nativos digitales

El valor sin duda se creará en la era de las máquinas inteligentes y conectadas. No esperamos que Amazon, Microsoft o IBM diseñen, fabriquen y comercialicen tractores agrícolas, motores de aviones o escáneres de resonancia magnética. La pregunta realmente es: ¿pueden los nativos digitales desarrollar soluciones habilitadas por software que desvíen un valor significativo del hardware industrial? La respuesta es: sí, pero no será fácil. Esto exigirá enormes cantidades de inversiones para desarrollar nuevas capacidades para empresas de hardware como HP, Cisco, Dell, Samsung y Lenovo; empresas de software establecidas como Facebook, Google, Amazon y Microsoft; y nuevas empresas. Hay tres barreras que deben superar:

1. La física del hardware. Empresas como Rolls Royce diseñan y fabrican motores de reacción, máquinas muy complicadas con mucha ciencia dura detrás de ellas. Esto es muy diferente para los nativos digitales como Airbnb, donde el marketing es más importante que la experiencia técnica.

Los líderes de la industria tienen experiencia en las ciencias de los materiales, por ejemplo. Además, el conocimiento científico sigue mejorando con el tiempo; hicieron grandes inversiones en I+D, tanto básicas como aplicadas, para mantenerse a la vanguardia de la física del hardware. Gran parte de este conocimiento científico está protegido por patentes.

El dominio de la ciencia dura es un requisito previo para desarrollar soluciones basadas en software para el hardware. El conocimiento superior del producto/dominio de estas compañías les proporciona la ventaja comparativa para modelar el rendimiento del activo y escribir aplicaciones de software de alto valor agregado. Una compañía digital “pura” puede escribir aplicaciones de software básicas, pero debe adquirir suficientes capacidades en la física para escribir aplicaciones sofisticadas que mejoren el rendimiento de los activos.

2. Intimidad del cliente. Los gigantes industriales tienen marcas bien establecidas, establecieron relaciones sólidas con los clientes y firmaron contratos de servicio a largo plazo. Se han ganado la confianza del cliente, razón por la cual los clientes están dispuestos a compartir datos. Los nativos digitales pueden trabajar con clientes industriales, pero primero deben ganarse su confianza; deben construir capacidades para comprender las operaciones del cliente; deben coincidir con el aprendizaje acumulativo de las industrias a partir de las interacciones con los clientes; deben aprender a pedir los datos correctos; y tienen que contratar expertos en varios mercados que puedan convertir los datos en ideas.

3. Dificultad para compartir riesgos. Los líderes industriales tienen conocimiento del producto, relaciones con los clientes e ingenieros del sector para los sitios de los clientes. Por lo tanto, empresas como Rolls Royce pueden ofrecer ofertas de resultados donde garanticen el éxito para los clientes. Por ejemplo: tiempo de inactividad cero, mayor velocidad, más eficiencia del combustible, cero error del operador, mayor confiabilidad, etc. y compartir riesgos y recompensas con los clientes. Sería muy difícil para Amazon o Google garantizar los resultados de los clientes y asumir riesgos con las empresas cuyas operaciones conocen poco.

Empresas como Rolls Royce diseñan y fabrican motores de reacción, máquinas muy complicadas con mucha ciencia dura detrás de ellas. Esto es muy diferente para los nativos digitales como Airbnb, donde el marketing es más importante que la experiencia técnica.

 

Los desafíos para los gigantes industriales

¿Los gigantes industriales pueden llegar a ser líderes en el internet industrial? La respuesta es: sí, pero tampoco será fácil para ellos. Ellos también tienen tres barreras importantes que superar:

1. Talento del software: el talento de IT en las empresas industriales puede ejecutar proyectos orientados a la eficiencia del proceso y a la reducción de costes, pero este talento no es adecuado para desarrollar nuevos productos innovadores de software que ofrezcan mejores resultados a los clientes. Para ese fin, deben ser capaces de atraer a innovadores e ingenieros de software internacionales. ¿Está, digamos, Rolls Royce en la misma categoría de consideraciones que Facebook y Google para los empleados jóvenes de tecnología? La verdad es que no. Entonces, ¿cómo pueden competir los gigantes industriales para atraer al mejor talento?

2. Cultura digital: las empresas industriales y las empresas digitales operan con principios completamente diferentes. Las características de las empresas de hardware incluyen un ciclo largo para el desarrollo de productos, eficiencia Six Sigma y un ciclo prolongado de ventas. Las empresas de software tienen diferentes características: un ciclo corto para el desarrollo de productos, flexibilidad y un ciclo corto de ventas. Las empresas industriales deben construir una cultura digital basada en conceptos como fino, ágil, simple, receptivo y rápido; esa es una tarea difícil para una empresa establecida.

3. El dilema de la obligación: el sector digital tiene el potencial de perturbar a los negocios industriales. Hay tres formas en que la estrategia digital puede canibalizar el negocio industrial “central”. En primer lugar, los datos y las estadísticas pueden ayudar a mejorar la productividad de las máquinas; el campo digital, por lo tanto, tiene el potencial de canibalizar las futuras ventas del hardware. En segundo lugar, los datos y las perspectivas aumentan la fiabilidad de las máquinas; por lo tanto, el sector digital tiene el potencial de canibalizar los ingresos de futuros servicios. En tercer lugar, la suscripción y la licencia del software podría permitir a los clientes hacer autoservicio. Los clientes actuales pueden rescindir/renegociar los contratos de servicio y los clientes potenciales pueden no tener ningún contrato de servicio. En resumen, es muy difícil para una empresa modificarse a sí misma.

El futuro del internet industrial involucrará alianzas entre una variedad de actores, incluidas las compañías tecnológicas y las empresas industriales. La pregunta clave es: ¿quién asumirá la posición de liderazgo para extraer el máximo valor económico en dicho ecosistema? ¿Las empresas industriales tomarán la iniciativa o serán los nativos digitales? Ambos tienen una oportunidad.

El futuro del internet industrial involucrará alianzas entre una variedad de actores, incluidas las compañías tecnológicas y las empresas industriales.

 

Si me gustara apostar, lo haría por los gigantes tecnológicos por encima del resto. Un factor que favorecerá a las empresas digitales del internet industrial son los avances tecnológicos y científicos que nivelan el campo de juego para los recién llegados. Por ejemplo, los avances en la tecnología de baterías hicieron posibles los autos eléctricos. Los automóviles eléctricos son mucho más simples de diseñar que los automóviles con motores de combustión interna, lo que permite que Tesla y BYD entren al mercado a pesar de las décadas de experiencia de Ford. Como la electrificación y los vehículos sin conductor van de la mano, otras compañías tecnológicas como Google, Baidu, Apple y Lyft también podrán ingresar al mercado automotriz. Cambios tecnológicos similares en los motores de reacción y los tractores agrícolas pueden permitir que los gigantes tecnológicos también se afiancen en estas industrias.

Más importante aún, Amazon y Google tienen los recursos para obtener las capacidades para dominar la física, adquirir relaciones con los clientes y competir con los gigantes industriales en el internet industrial; tienen suficientes recursos y algunos pueden comprarlos, si es necesario.

Entre los gigantes tecnológicos, Amazon es probablemente un ganador del internet industrial ya que ha fusionado con éxito lo físico con lo digital. Amazon comprende las leyes económicas de los productos analógicos y no teme a las masivas inversiones iniciales y a un crecimiento más lento. Su adquisición de Whole Foods y sus experimentos con las tiendas de alimentación de Amazon Go son un ejemplo. Amazon es la única compañía a la que todos temen, incluso los gigantes industriales.

Vijay Govindarajan es profesor Distinguished Coxe de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth (EEUU) y e investigador Marvin Bower de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU). Es el autor de ‘The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation’ (HBR Press, abril de 2016).

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