Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.
Por John Danner y Mark Coopersmith en The Wall Street Journal
Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias, destacan John Danner y Mark Coopersmith en un artículo en The Wall Street Journal.
En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.
Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.
1. El primer paso: reconocer los errores propios
Numerosos ejecutivos se niegan a admitir sus equivocaciones y mucho menos a reconocer o tratar en forma adecuada el tema de los fracasos por temor a comprometer o socavar su estatus y sus objetivos. Se equivocan por completo: un énfasis exagerado en la creación de una cultura en la que “el fracaso no es una opción” puede conducir al engaño, el encubrimiento y la posibilidad de errores mucho más garrafales.
De modo que los ejecutivos necesitan empezar por reconocer su propia falibilidad, en este sentido un poco de humildad e incluso de humor pueden servir de mucho. Compartir unos cuantos fracasos personales, en particular si se puede demostrar que más adelante contribuyeron a grandes logros, fomenta una actitud de mayor apertura en el resto del equipo, lo que ayuda a detectar fallas en gestación. Si los colegas las pueden reconocer antes, eso ofrece un tiempo muy valioso y concientización para minimizar la severidad de los errores.
Abordar el fracaso en forma honesta también demuestra que los ejecutivos comprenden cabalmente la importancia e implicaciones del proceso de ensayo y error. Con demasiada frecuencia, observamos líderes que defienden esta apertura y honestidad, pero en la práctica su reacción al fracaso promueve una cultura de “ensayo y terror” que socava la conducta que pretendían estimular.
2. Cuando un fracaso es inevitable, haga las preguntas adecuadas
Su equipo de desarrollo de productos acaba de toparse en el laboratorio de diseño con un obstáculo serio e imprevisto que podría poner en riesgo la fecha de lanzamiento del producto. Si la primera pregunta que les hace es “¿quién es responsable?” podría parecer que está más interesado en repartir culpas que descubrir qué lecciones se pueden desprender de la falla.
En lugar de ello, los ejecutivos deben comenzar con unas preguntas más importante: “qué, cómo, cuándo y dónde”, formuladas con un auténtico espíritu de indagación, no en uno de caza de brujas. Esto incentiva la confianza y la apertura, y ni hablar de la comprensión más acabada de los cambios estratégicos que son necesarios. Los ejecutivos también debieran estar preparados para mostrar una dosis de humildad e incluso humor al compartir algunos de los fracasos de los que han sido parte, pero a los que han sobrevivido. Esas experiencias han mejorado su perspectiva.
3. Copie una página, o al menos un término del laboratorio
A la mayoría de los ejecutivos de empresas les gusta hablar de su compromiso con la innovación. Pocos, sin embargo, tienen mucho que mostrar por sus esfuerzos. Su entusiasmo por la estrategia de moda engendra la confianza de que ya lo han visto todo. Eso, a su vez, dificulta que reconozcan errores y cambien de dirección.
En vez de ello, los ejecutivos deben considerar el uso del lenguaje y la lógica de los experimentos. Después de todo, ¿acaso las nuevas estrategias, iniciativas y proyectos de negocios no son más que una versión empresarial de la experimentación, repletas de presunciones que deben ser probadas o refutadas en el mundo real? Los científicos prevén desenlaces negativos y positivos de los experimentos que conducen en la búsqueda de conocimiento. Así es como funciona el método científico de descubrimiento, impulsado por el ensayo y el error.
4. El final cuenta
Los líderes tal vez no puedan prevenir los fracasos, pero pueden determinar cómo concluirá la historia para los equipos y los individuos involucrados en el proyecto. Los economistas especializados en comportamiento han demostrado que nuestros recuerdos de cómo acabaron las experiencias muy emotivas tienen una gran influencia en nuestras expectativas futuras. Esos finales nos afectan de forma directa si el temor al fracaso de una organización compromete en forma innecesaria su capacidad para generar la clase de creatividad e innovación que probablemente necesita para expandirse.
Severin Schwan, presidente ejecutivo de Roche Holding AG, organiza almuerzos con champaña en honor de los equipos de laboratorio cuyos esfuerzos no dieron los frutos esperados. “Diría que, desde una perspectiva cultural, es más importante elogiar a las personas por las nueve ocasiones en que fracasan que por la vez que consiguen el objetivo”, señala.
Durante nuestro trabajo en el Great Place to Work Institute aprendimos que los mejores lugares de trabajo tienen a la confianza como piedra fundacional, y que la confianza se genera o se pierde entre miembros de un equipo dependen de la medida en que sus superiores jerárquicos y sus colegas estén dispuestos a salir en su defensa. Después de todo, los fracasos raramente son el producto de la estupidez, la pereza, el descuido o la mala voluntad. Son, más bien, un reflejo de presunciones erradas, recursos mal asignados, competidores ágiles y astutos y mala suerte.
El fracaso es un recurso estratégico. Al igual que las personas que una empresa emplea, el dinero que gasta o las instalaciones y tecnologías que despliega, posee un valor intrínseco único siempre y cuando los ejecutivos sean abiertos y lo suficientemente inteligentes como para gestionarlo de esta manera. Hay que tratarlo como un mineral no refinado que debe ser procesado y examinado para revelar todas sus riquezas. El fracaso es la manera que tiene la realidad para mostar lo que la empresa todavía desconoce y tiene que aprender. Contiene las semillas de esa porción de conocimiento que estaba buscando, si tiene la humildad y la honestidad para explorar tales secretos. Después de todo, ya pagó la matrícula así que mejor aprenda todo lo que hay que aprender.
—Danner y Coopersmith son coautores de ‘The Other F Word: How Smart Leaders, Teams, and Entrepreneurs Put Failure to Work’ (algo así como La otra “F”: Cómo los líderes, equipos y emprendedores inteligentes ponen el fracaso a trabajar). Son catedráticos del Centro Lester de Emprendimiento y del Instituto de Innovación Empresarial de la Escuela de Negocios Hass de la Universidad de California en Berkeley. Danner también es profesor de emprendimiento en la Universidad de Princeton y Coopersmith es autor en residencia del Centro Nasdaq de Emprendimiento.
