La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales —con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad.
Por Paula Goldman, Director de Omidyar Network, una inversión filantrópica iniciada por Pierre Omidyar (fundador de eBay) y Suzanne Gibbs Howard, co-conductora de IDEO y especialista sobre el poder de la Generación Y y grandes cambios que se vienen en la educación.
Los medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo. Algunas personas, por no decir todas, imploran para que les pongan un “me gusta” en Facebook, mientras que otras fastidian a los usuarios para que sean sus seguidores en Twitter u ofrecen pruebas gratis con la esperanza de que se transformen en clientes de largo plazo. Incluso están las que ofrecen recompensas que no representan ni los valores de su marca ni los intereses de los consumidores.
La realidad es que, a pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las organizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.
En cambio, los movimientos sociales exitosos lograron capturar y mantener a millones de seguidores durante largos períodos de tiempo, a menudo con una mínima fracción de lo que las empresas invierten en marketing.
¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos sociales y sus organizadores?
En esencia, los movimientos sociales sobresalen en un objetivo simple: movilizar a las comunidades hacia una acción colectiva en torno de las cosas que les importan.
Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que protestan en las calles (“Occupy Wall Street” o la “Primavera Árabe”), en realidad esos esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho más amplio. Pensemos, por ejemplo, en los movimientos como “Correr descalzo” o “Hágalo usted mismo”, fomentados por comunidades apasionadas por las actividades y elecciones de estilos de vida diferentes. Lo interesante es que ambos movimientos fueron respaldados por empresas con fines de lucro (la firma de calzado de goma Vibram y el mercado online de venta de objetos Etsy, respectivamente), que ayudaron a expandirlos más allá de la audiencia inicial para llegar a una mucho más grande.
Hace 10 años, Anand Swaminathan y James Wade, de la Universidad de Emory, explicaron que cuando las compañías nuevas sobreviven y crecen, sus esfuerzos a menudo “tienen una extraña semejanza con las tácticas y estrategias adoptadas por las organizaciones que promueven los movimientos sociales”. No puede sorprendernos, entonces, que las empresas visionarias ahora estén considerando de manera cuidadosa la intersección entre estos movimientos y la estrategia de negocios.
Swaminathan y Wade plantearon que, para triunfar, los movimientos deben contar con cuatro recursos básicos: liderazgo y estructura; conocimiento técnico o experiencia previa; recursos financieros y de información, y legitimidad. Agregaríamos otros dos recursos a la lista: una estrategia de comunicación que permita alcance, participación, escala e impacto nunca antes visto, y un compromiso auténtico y de largo plazo por parte de los líderes. Este último punto es crítico, porque es importante ser realista y saber dónde aplicar y dónde no esta clase de estrategias.
Compañías como Tom’s Shoes, Patagonia y Kickstarter han triunfado porque sus marcas, productos y razón para ser rentables explotan los movimientos. Cada una logró entretejer la acción colectiva directamente en su estrategia de experiencia de marca y, al hacerlo, expandió sus respectivos movimientos entre un público más amplio y aumentó su efectividad y rentabilidad.
Cuando una organización se compromete genuinamente con la idea de satisfacer las auténticas pasiones de una determinada comunidad, las “estrategias de los movimientos” pueden mejorar de manera contundente el desempeño. No obstante, no se puede fabricar un movimiento para cada producto: si algo es visto como una solución de marketing rápida es poco probable que triunfe.
Los 4 principios para movimientos sociales
Estos puntos permiten influencia a gran escala. Juntos, pueden ayudar a las firmas a canalizar su atención hacia nuevas prácticas sostenidas que derivan en mayor lealtad, influencia y éxito.
1. Empiece lejos del centro. Permita que la gente personalice.
En general, el cambio social surge en los márgenes de la sociedad y puede, en algunos casos, impulsar a la corriente principal hacia una nueva realidad. Del mismo modo, una compañía que desea catalizar un movimiento debe empezar lejos del centro con un punto de vista diseñado para inspirar. Las palabras e imágenes audaces y provocativas deberían apuntar a las personas de manera fresca y atractiva. Aquí radica la clave: para lograr una gran atracción, los consumidores necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente.
Tomemos como ejemplo a The North Face (TNF), proveedor global líder de ropa tecnológicamente innovadora para usar al aire libre. Durante más de 40 años, la compañía unió fuerzas con los principales atletas del mundo “para definir los límites de lo que es humanamente posible”. Después de consolidar la marca en Asia, TNF se propuso analizar cómo conectarse en profundidad con los consumidores chinos.
De esta manera, la firma identificó un ángulo específicamente chino para empezar lejos del centro. Desde tiempos inmemoriales, sus poetas han encontrado el rejuvenecimiento en la naturaleza. Hoy, dado que la gente cada vez tiene menos tiempo para disfrutar de esos beneficios, hay un deseo tangible por volver al aire libre y “renovarse”. Entonces, el equipo de diseño creó una campaña de marketing sugestiva, llamada “Go Wild”, en asociación con Ogilvy. La campaña relaciona un nuevo “movimiento al aire libre” con las antiguas y arraigadas creencias sobre el poder de la naturaleza para renovar el espíritu. De modo de ilustrar este concepto, las imágenes incluyen a un antiguo poeta chino representado con su estilo tradicional pero vistiendo un equipo de The North Face.
La empresa también montó un centro neurálgico social en el que los “novatos de las actividades al aire libre” pueden personalizar la experiencia y encontrar aventuras que les agraden. En China, tanto el canal digital como el minorista apuestan a conectar a los recién llegados con entusiastas y clubes que tienen experiencia en las actividades al aire libre. A medida que la plataforma evolucione, ayudará a los aspirantes a aventureros a planificar viajes, aprender habilidades y compartir experiencias.
Alejarse del centro hacia los márgenes de la sociedad permite a las empresas sortear los temas tabú con una libertad que rara vez se disfruta en otros ámbitos. En 2010, la Campaña Nacional estadounidense para Prevenir el Embarazo Adolescente y No Deseado lanzó junto con IDEO el programa Bedsider, un recurso de información anticonceptiva “sexo-positiva” para jóvenes de entre 18 y 29 años. El equipo de diseño reconoció que a las mujeres jóvenes no les interesaba o no tenían suficiente conocimiento sobre los métodos anticonceptivos. Por el contrario, era una mera tarea de rutina.
Bedsider aborda a las mujeres de manera renovada y las invita con audacia a “tomar el control de su vida sexual”. En noviembre de 2011, la Campaña Nacional de los Estados Unidos inauguró la cruzada de servicios públicos multimedia a 3 años, a través de la cual promocionó a Bedsider y su sitio web, en el que brinda información sobre los métodos de control de la natalidad disponibles. El esfuerzo adoptó un tono altamente sugestivo con los emails “Frisky Friday” (viernes fogosos), que cada semana abordan un tema sexual diferente, como “¿Te sorprendieron teniendo sexo? A continuación encontrarás sugerencias para salir de la situación con elegancia”.
Solo uno de cada 5 emails de Frisky Friday habla sobre la anticoncepción, pero el foco está puesto en crear sentido de comunidad. La Campaña Nacional hoy sabe que los mensajes más extremos son los que más se reenvían, retuitean y discuten durante las salidas.
Bedsider equilibra de manera inteligente los mensajes sugestivos con otras herramientas que son más personales y de apoyo, como proponer servicios recordatorios de control de la natalidad y contar historias personales de mujeres reales de todo el país sobre el método que fue más adecuado para ellas.
Tanto Bedsider como The North Face caminan en la cuerda floja con sus mensajes. Sin embargo, permiten que las voces diversas de los consumidores interpreten y se conecten con “la gran idea” a su manera.
2. La comunidad debe ser más importante que la viralidad
No hay duda de que los videos divertidos de gatos y bebés en ocasiones pueden ser un éxito en un nodo de la red y diseminarse con rapidez. Pero ese contenido rara vez inspira una acción significativa. Movilizar a millones de personas de manera sostenida lleva tiempo. Para que un movimiento escale, vale la pena invertir en comunidades con pasiones relevantes.
Por ejemplo, consideremos el movimiento Stop Kony (Detengamos a Kony) de Invisible Children, que fue diseñado para informar acerca de las tácticas abusivas del guerrillero ugandés Joseph Kony y su Ejército de Resistencia del Señor (LRA, por su sigla en inglés), en África Central. Esta organización sin fines de lucro gastó US$ 699.617 en los medios y en la creación de una película en 2011. En 2012 publicó un video reproducido más de 53 millones de veces en unas pocas semanas. Cuando los expertos en medios consideraron las razones de la diseminación aparentemente súbita del clip —valor de la producción, una buena historia, el atractivo de las celebridades—, perdieron de vista el factor más importante: los organizadores habían estado trabajando 10 años con la juventud cristiana y con estudiantes de escuelas secundarias y universidades de todo Estados Unidos. Estos jóvenes ya sentían pasión por hacer el bien en el planeta y querían causar un impacto a escala global. Llegado el momento de la reproducción del video, los organizadores ya tenían una gran base de seguidores dispuestos a hacer circular el film online y a ponerse camisetas y distribuir posters en el mundo real. Tal como señalara el periodista Charles Duhigg, el primer impulso de un grupo pequeño y dedicado suele constituir la base que habilita una distribución más amplia.
Las compañías que trabajan como movimientos sociales pueden encontrar conexiones significativas “aprovechando la succión” (es decir, integrándose ellas mismas) que generan las comunidades preexistentes correctas. En las últimas décadas, hemos visto cómo las cerveceras artesanales y las empresas de café premium se beneficiaron con las comunidades de los fanáticos de la comida, por ejemplo.
Tomemos, por ejemplo, a Nike+ y Fitbit, que muestran a los consumidores sus actividades, estadísticas y objetivos en tiempo real para motivarlos a realizar pequeños cambios en su conducta que derivarán en grandes resultados. Ambos productos alientan a los consumidores a compartir sus esfuerzos con los demás. El ecosistema digital de Nike, lanzado por primera vez en 2005, ahora incluye a Fuelband, un acelerómetro que se coloca en la muñeca y que registra todos los movimientos diarios y la energía que consume la persona que lo usa, comparándolos con sus metas personales.
Nike+ ha tenido un importante impacto. Dice ser el “club de corredores más grande del mundo”, y ha conquistado casi 7 millones de miembros desde 2006, trabajando de manera activa para conectar a los corredores de todo el planeta. Existe un dispositivo similar llamado Fitbit que sigue de cerca la salud por medio de pasos, calorías y “la eficiencia del sueño”. Fitbit creció recurriendo a las bases, es decir, buscó que lo adoptaran primero las familias, amigos y compañeros de trabajo, y después se integró a los esfuerzos de bienestar corporativos. Tanto Nike como Fitbit aprovechan las comunidades e insertan sus ofertas para ayudar a las personas a compartir sus estadísticas e inspirar a los demás.
OpenIDEO es un ejemplo perfecto de inversión en comunidades preexistentes para ayudar a que un movimiento escale. Como comunidad digital destinada a los creativos que resuelven problemas, OpenIDEO promueve diversos desafíos sociales en una plataforma online e invita al público a participar en el diseño de soluciones para problemas globales complejos como la salud materna, los derechos humanos y el empleo de los jóvenes. Pero todo sería inútil si de la comunidad no participaran personas con conocimiento de calidad compartiendo sus ideas. Si bien OpenIDEO sigue creciendo, el equipo busca continuamente la manera de expandir el movimiento.
En 2011, la firma fue contactada por Tracy Brandenburg, una profesora del colegio liberal de New York Wells College, que había integrado a la comunidad como columna vertebral de su plan de estudios de grado en innovación y diseño. Al participar en el proceso de OpenIDEO, sus alumnos se sintieron fuertemente comprometidos, como lo demuestran sus altas tasas de participación, producción de ideas nuevas y audaces y un pensamiento renovado tanto en la clase como en la plataforma de OpenIDEO.
Desde entonces, el equipo de la empresa se ha focalizado en invertir en las relaciones y en desarrollar herramientas para las universidades, alumnos y profesores de los Estados Unidos y de todo el mundo. Y resulta ser que OpenIDEO atrae a otras clases además de la de Brandenburg: los estudiantes tienen tiempo, quieren forjar su prestigio, sienten pasión por aprender sobre la innovación y buscan causar un impacto a escala global. A su vez, los profesores quieren apuntalar sus cursos con medios sociales revolucionarios y borrar las líneas entre el aprendizaje en vivo en el aula y el aprendizaje online. Estas conexiones representan verdaderas asociaciones entre el equipo de OpenIDEO y estos centros educativos para determinar de qué manera OpenIDEO puede adaptarse mejor a la cultura y comunidad únicas de cada establecimiento.
3. Ejerza una presión positiva en los pares
Hasta ahora, muchos líderes de marketing creían que la clave para el éxito de una marca radicaba en encontrar a las “personas influyentes” correctas —líderes del pensamiento, celebridades, especialistas de la industria— y ponerlas a difundir el mensaje de la compañía. Pero hoy la realidad es diferente. Para que las personas adopten una conducta o producto nuevo, a menudo necesitan el permiso de sus pares y no solo el de los individuos de estatus superior. Los organizadores de los movimientos lo saben, y muchas veces piensan de manera más integral en cómo brindar nuevas estructuras de incentivos que las mantengan motivadas y las alejen del statu quo.
La desaparición del vendaje de pies en China es un ejemplo clásico —aunque poco conocido— de cómo funciona esto. Cuando a fines del siglo XIX, los activistas se propusieron que las mujeres liberaran sus pies, reclutaron a líderes religiosos y culturales como abanderados del proceso. Pero rápidamente se dieron cuenta de que esto no era suficiente para cambiar la conducta individual. Los padres no podían transgredir la norma por cuenta propia porque, de lo contrario, sus hijas no podrían casarse. Pero, si las comunidades decidían de manera colectiva prohibir el vendaje de pies, entonces todo cambiaba.
Por lo tanto, los organizadores cambiaron de método y optaron por sesiones de capacitación y compromiso profundo en las que los pueblos pasaron a ser unidades comunitarias. Después de que las primeras aldeas firmaran la prohibición de los vendajes, se produjo un efecto dominó en los pueblos vecinos, que siguieron el ejemplo. El esfuerzo fue un rotundo éxito y puso fin a una práctica milenaria en unas pocas décadas.
Pero podemos analizar también un ejemplo más reciente: la posibilidad de almacenar y compartir archivos en la era moderna. En 2010, las compañías competían incansablemente por brindar un servicio para compartir archivos basados en la nube que facilitaría la demanda de almacenamiento tanto a escala corporativa como personal. Con la consigna de “facilitar la vida y el acceso a los datos”, DropBox es un servicio para compartir archivos basado en la nube que usó la presión de los pares de manera positiva por medio de una campaña muy bien diseñada, llamada “Dile a un amigo”. La empresa luchó todo 2010 para ganar tracción en el mercado. Para febrero de 2011, había crecido de 100.000 a 4 millones de usuarios en 15 meses. Un dato muy llamativo es que no invirtió dinero en publicidad. Confió en un “incentivo de doble vía”: tanto los consumidores como sus amigos reciben más espacio de almacenamiento por emplear el servicio. ¿Quién no pensaría en compartir este beneficio con un amigo? Hoy, el 35 por ciento de las inscripciones diarias de Dropbox todavía provienen de este programa de recomendaciones. Esta clase de presión positiva de los pares puede ayudar a inclinar la balanza definitivamente a favor de un movimiento en crecimiento. La sensación de que “todos lo están haciendo” ayuda a impulsar ese cambio.
4. Su cliente es su socio
Los grandes expertos de marketing hablan de “involucrar a los clientes” invitándolos a participar de los medios sociales, pero los organizadores de movimientos van mucho más allá: ven a los integrantes de la comunidad como verdaderos socios y se dan cuenta de que la creatividad, pasión e historias de la comunidad son las que, en última instancia, “hacen” el producto y generalizan la atención.
Pensemos en Pinterest, el sitio de tablero virtual que permite que las personas compartan sus pasiones por medio de historias visuales. Básicamente, es un álbum de recortes para 12 millones de visitantes únicos cada mes y el sitio genera más tráfico de recomendación que Google+, YouTube y LinkedIn juntos. Basta leer detenidamente sobre la comunidad de Pinterest para que surjan ideas inspiradoras sobre los movimientos sociales actuales y emergentes.
Lo “in” y lo “out”en medios sociales
La realidad de construir una comunidad con participación y propósito obliga a las organizaciones a reconsiderar qué cosas importan hoy en un mercado en el que los consumidores exigen más que meros productos y servicios; desean una marca en la cual creer.
IN
• pertenencia
• participación
• dirección del movimiento por parte de la marca
• exclusivo
• aspiración
OUT
• creencia
• propósito
• autoorganización
• inclusivo
• autorrealización
Publicado originalmente en Rotman Magazine. Con permiso de Rotman School of Management, University of Toronto.
