(FUSIONES – CRECIMIENTO – INNOVACIÓN – APRENDER) Frente a la revolución tecnológica, el crecimiento exponencial es imperativo. Tener tamaño y presencia global es una de las estrategias defensivas para hacer frente a los gigantes digitales de la nueva economía.
Por Angel Bonet, experto en innovación, profesor, consultor, emprendedor, coach, apasionado, creativo, provocador, visionario, filántropo, y asesor en materia de marketing y ventas.
Las fusiones y adquisiciones son fundamentales para esta estrategia de crecimiento. Pero no puedes crecer solo por adquisición, las empresas con mayor crecimiento orgánico generan mayores rendimientos para los accionistas que las que dependen sólo de las adquisiciones. El crecimiento orgánico sigue siendo difícil de alcanzar. Es más fácil crecer a través de fusiones y adquisiciones que a través de la innovación o el intraemprendimiento.
Ese fracaso no se debe a la falta de intentos, ya que las empresas dedican grandes cantidades de tiempo, dinero y esfuerzo al crecimiento orgánico. El problema es que muchas empresas tienen el “sistema operativo” incorrecto para el crecimiento orgánico.
Para la mayoría, tanto las fusiones y adquisiciones como el crecimiento orgánico se gestionan como los lanzamientos de los cohetes. Una gran cantidad de planificación entra en la anticipación de todos los escenarios posibles y eliminando todos los riesgos posibles. Una vez lanzada, la oportunidad se ‘microgestiona’ para garantizar que todo funcione según el plan.
Esto podría haber funcionado en el pasado, pero en un entorno empresarial global que está cambiando exponencialmente, el mercado se mueve demasiado rápido. Demasiado es simplemente impredecible. La solución es cambiar la mentalidad de ‘lanzamiento de cohete’ a ‘laboratorio’. Se necesita experimentar, adaptarse y aprender constantemente, en lugar de analizar, planificar y optimizar.
Hay tres cambios clave que las compañías establecidas deben hacer para adoptar este sistema operativo y emprender el camino del crecimiento orgánico:
El primer paso es encontrar un propósito, es decir, un problema que valga la pena resolver, que nos inspire y para el cual se pueda crear una ventaja competitiva.
Pensar como un fundador no como un ejecutivo
El primer paso es encontrar un propósito, es decir, un problema que valga la pena resolver, que nos inspire y para el cual se pueda crear una ventaja competitiva. Probablemente no exista ningún producto o servicio en el mercado para el que no exista demanda por parte de los consumidores.
Los gerentes se enfocan en maximizar la participación del mercado de productos existentes. Los fundadores se centran en encontrar nuevos mercados para resolver problemas existentes, pero desatendidos.
Probar como un emprendedor no como un ingeniero
El segundo paso es probar como un emprendedor. Una vez que has encontrado una necesidad de mercado, no se puede simplemente lanzar un producto y esperar lo mejor. Tampoco se puede pensar como un ingeniero e intentar eliminar todos los riesgos o incertidumbres posibles. Hay que experimentar para validar el problema, la solución y el modelo comercial para llevarlo al mercado.
Invertir como un private equity no como un banquero
La mayoría de las empresas invierten en nuevas oportunidades de crecimiento como los banqueros y quieren asegurarse de obtener el retorno de la inversión por lo que tomarán la certeza de un rendimiento incremental sobre la posibilidad de un rendimiento exponencial.
Los fondos de capital riesgo, por otro lado, tienen una mentalidad de cartera, sabiendo que no todas las inversiones generarán un rendimiento positivo, pero miran hacia el valor general de la cartera y se aseguran de que cada inversión genere aprendizaje para mejorar el rendimiento de ésta.
La conclusión
Reconozco que ésta es una forma muy diferente de pensar y trabajar para empresas establecidas, pero después de un período inicial de incomodidad y desconocimiento desata una enorme cantidad de energía, entusiasmo y creatividad.
También hay otra ventaja: El factor más importante en el éxito de cualquier adquisición es el tiempo, incluso el trato correcto fracasará si es demasiado temprano o demasiado tarde.
Este enfoque de cartera para el crecimiento orgánico permite a las empresas crear un campo de pruebas para posibles estrategias de fusiones y adquisiciones. El aprendizaje en el mundo real y la experiencia significa que no sólo tienes la oportunidad correcta, sino que también sabes cuándo es el momento adecuado. El resultado es un mejor crecimiento orgánico y una mejor tasa de éxito para fusiones y adquisiciones.
La entrada
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