RESUMEN CON IA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
El debate sobre el regreso a la oficina (RTO) sigue dividiendo opiniones entre expertos. Profesores de Wharton como Bidwell, Cameron y Cappelli analizan sus complejidades, destacando tensiones entre productividad y eficiencia, autonomía y colaboración. Aunque el teletrabajo mostró beneficios iniciales, estudios recientes cuestionan su impacto en capacitación, cohesión y rendimiento a largo plazo. La pérdida de relaciones laborales presenciales también afecta el desarrollo profesional y el sentido de pertenencia. Si bien muchos empleados prefieren la flexibilidad, la rotación laboral masiva no se ha materializado, y modelos híbridos parecen ofrecer un equilibrio viable. En lugar de imponer reglas rígidas, las empresas podrían beneficiarse de soluciones flexibles que fomenten tanto la retención como el compromiso, reconociendo que no existe un enfoque único que funcione para todos.
Se está implementando una nueva ronda de mandatos de regreso a la oficina (RTO), lo que ha avivado el debate sobre sus ventajas y desventajas. Algunos consideran el RTO un reinicio necesario para reconstruir la colaboración y aumentar la productividad, mientras que otros lo ven como una estrategia de poder obsoleta que ignora las realidades del trabajo moderno. Tras hablar con tres profesores de Wharton, cada uno con sus propios matices, es evidente que el problema no admite soluciones sencillas. De hecho, es tan complejo que lo hemos presentado en dos partes: los argumentos en contra del regreso a la oficina se publicaron en la edición de marzo .
Si bien no hay respuestas fáciles, hemos identificado algunas de las disyuntivas clave: productividad versus eficiencia, autonomía versus colaboración, ahorro de costos versus retención de talento. Al analizar estas tensiones, podemos ir más allá de los titulares y centrarnos en lo que realmente importa para las empresas, los empleados y el futuro del trabajo.
Los expertos de Wharton
Matthew Bidwell , profesor de Gestión Xingmei Zhang y Yongge Dai , estudia las trayectorias profesionales, las prácticas de contratación y cómo las organizaciones equilibran la promoción interna con la contratación externa.
Lindsey Cameron , profesora adjunta de administración, analiza la economía colaborativa, el trabajo remoto y el impacto de la tecnología en las estructuras laborales modernas.
Peter Cappelli , profesor de Administración George W. Taylor y director del Centro de Recursos Humanos de Wharton , investiga la dinámica laboral, la gestión del talento y la naturaleza cambiante del trabajo. Es coautor del libro de próxima aparición, In Praise of the Office (UPenn Press, 2025).
Quienes critican los mandatos de RTO insinúan, o afirman abiertamente, que son en realidad una maniobra de poder, más que una corrección necesaria del rumbo. Sin embargo, la preocupación por la productividad, la innovación y el aprendizaje es real, según nuestros expertos. El profesor Cameron explica: «Se habla mucho del aumento de la productividad, y las personas afirman ser mucho más eficientes en casa. Pero los empleadores cuentan una historia diferente, y un informe del Instituto Stanford para la Investigación de Políticas Económicas (SIEPR) muestra que hay una disminución del 10 al 20 por ciento en la productividad con el trabajo totalmente remoto».
En cuanto al juego de poder, Bidwell afirma: «Una buena pregunta sobre los mandatos actuales es: ¿por qué ahora? Creo que un argumento sólido es que tenemos un mercado laboral débil para el trabajo administrativo. Hace dos o tres años, hacia el final de la pandemia, teníamos tasas de deserción tremendas. Nadie podía contratar ni retener a sus trabajadores. Existe una desconexión entre los empleados que desean y se benefician de la flexibilidad del teletrabajo y las empresas que, en cierta medida, asumen el coste de dicha flexibilidad. Creo que, en promedio, las ganancias para los empleados superan los costes para los empleadores. Existe un punto medio que, en última instancia, beneficia a las personas. Pero a medida que el mercado laboral ha cambiado, los empleadores ahora sienten que tienen el poder de recuperar parte de esas ganancias de los empleados».
Los argumentos a favor del teletrabajo suelen basarse en estudios que no captaron plenamente su impacto. Muchos hallazgos, por ejemplo, se basaron únicamente en las percepciones de los trabajadores o se centraron en un subconjunto reducido de empleos que no se aplican a un público más amplio
El problema de los datos: ¿Se han exagerado los beneficios del trabajo remoto?
Los argumentos a favor del teletrabajo suelen basarse en estudios que no captaron plenamente su impacto. Muchos hallazgos, por ejemplo, se basaron únicamente en las percepciones de los trabajadores o se centraron en un subconjunto reducido de empleos que no se aplican a un público más amplio. Sin embargo, a medida que las empresas reevalúan su rendimiento a largo plazo, emerge una realidad más compleja que revela desafíos en la capacitación, el trabajo en equipo y la retención que inicialmente se pasaron por alto.
Cappelli afirma: «Al principio de la pandemia, la mayoría de los datos sobre el teletrabajo provenían de encuestas autoadministradas, donde los empleados respondieron mayoritariamente de forma positiva. Sin embargo, es probable que esas respuestas se vieran influenciadas por las limitadas alternativas: enfrentarse al desempleo o el riesgo de exposición a la COVID-19 en un entorno de oficina. Dadas estas limitaciones, no sorprende que el teletrabajo fuera recibido inicialmente con entusiasmo».
Los estudios que demostraron los efectos positivos del teletrabajo también fueron increíblemente limitados. Cappelli señala que todos ellos «solo analizaron los trabajos de colaboradores individuales. Uno analizó a abogados de oficinas de patentes que no trabajan con nadie más y que, de hecho, trabajaban a distancia incluso antes de la pandemia. El otro estudio se centró en agentes de viajes en China, que también trabajan de forma independiente. Por lo tanto, si eres un colaborador individual, puede que no importe tanto. Pero incluso en los centros de atención telefónica nos dicen que, cuando las personas trabajan a distancia, su formación lleva más tiempo y es más fácil perderlas porque no tienen ningún vínculo con nada más que con el equipo».
Los intercambios espontáneos que surgen durante una charla informal, las conversaciones matizadas en las salas de reuniones y la camaradería que se construye a través de experiencias compartidas fomentan un sentido de unidad y confianza que las interacciones virtuales a menudo no logran replicar.
El poder de la proximidad: por qué son importantes las relaciones en el trabajo
En cualquier debate sobre trabajo remoto e híbrido, no debe subestimarse el valor de las conexiones presenciales. Los intercambios espontáneos que surgen durante una charla informal, las conversaciones matizadas en las salas de reuniones y la camaradería que se construye a través de experiencias compartidas fomentan un sentido de unidad y confianza que las interacciones virtuales a menudo no logran replicar. Estas relaciones impulsan la colaboración, despiertan la creatividad y facilitan la mentoría, aspectos cruciales para un entorno de trabajo dinámico y exitoso. Animar a los empleados a volver a la oficina puede reavivar estos vínculos esenciales y revitalizar la cultura de la empresa, lo que en última instancia mejora la productividad y el crecimiento a largo plazo.
Un nuevo estudio de Santander UK reveló que las amistades en el trabajo desempeñan un papel crucial en el bienestar personal y profesional, ya que más de un tercio de los empleados dependen del apoyo de sus compañeros. El estudio destaca una fuerte relación entre las relaciones laborales y el desarrollo profesional, ya que el 76 % de los encuestados cree que tener fuertes conexiones profesionales beneficia su carrera. Además, el 72 % afirmó sentirse más motivado al tener amigos en el trabajo.
Cappelli afirma que estos beneficios son incluso más tangibles que los aumentos autodeclarados en la motivación y el bienestar profesional. «Un argumento para que más personas regresen es que necesitan recuperar lo que se perdió en términos de relaciones», afirma. «Hemos agotado el capital relacional. La gente ya no se conoce. Esto se puede ver claramente en los nuevos empleados, que pueden tardar tres meses más en comprender qué está pasando».
“En una empresa estadounidense típica, sorprendentemente, un tercio de los empleados son nuevos cada año”, continúa. “Incluso si solo fuera el 10%, y fueran improductivos o menos productivos durante dos o tres meses más, eso representaría un 2,5% de la nómina que se estaría desperdiciando porque los nuevos empleados desconocen lo que hacen durante un período más largo”.
Las quejas sobre la RTO son fuertes, pero las salidas son silenciosas
“Hace un año y medio”, dice Cameron, “mucha gente decía que no volvería a la oficina. La investigación indica que estaban dispuestos a aceptar una reducción salarial del 25 % o a renunciar si no podían teletrabajar. Pero, en realidad, el mercado laboral es muy competitivo, sobre todo en el sector tecnológico. Puede que la gente esté descontenta y desconectada, lo que podría perjudicar la productividad y el rendimiento de la empresa, pero no creo que la mayoría de la gente renuncie”.
Continúa: «Decir que simplemente te irás y buscarás otro trabajo no tiene en cuenta todas las emociones y beneficios que ofrece un lugar de trabajo. Además, dependemos de estas empresas para vivir. No tenemos tanta libertad como creemos. Ese es el punto clave de mi investigación. Las empresas que suspendan el teletrabajo probablemente experimentarán efectos organizacionales negativos, como una disminución del compromiso, pero no una rotación de personal».
Bidwell cita otro estudio reciente que respalda la afirmación de Cameron, demostrando que una solución híbrida, en la que los trabajadores regresan a la oficina a tiempo parcial, mejora la retención sin perjudicar el rendimiento. El estudio también muestra que alrededor del 20 % de las personas prefieren trabajar en la oficina a tiempo completo y podrían optar por empresas que ofrecen menos flexibilidad. «Ciertamente, cabe imaginar que hay empresas que solo ofrecen trabajo presencial, y quienes lo prefieren se van a esas empresas, mientras que quienes buscan más flexibilidad se van a otras que sí la ofrecen. Sin duda, podríamos ver más este tipo de selección».
En definitiva, si bien algunos líderes argumentan que el trabajo presencial fomenta la colaboración, la innovación y un mayor sentido de cultura, las investigaciones sugieren que los modelos híbridos pueden ser igual de eficaces, sin perjudicar la productividad ni el desarrollo profesional. La realidad es que ningún enfoque único se adapta a todas las empresas ni a todos los empleados. A medida que las organizaciones se adentran en el futuro del trabajo, podrían descubrir que la flexibilidad, en lugar de las exigencias rígidas, es clave para la retención y el compromiso.
A medida que las organizaciones se adentran en el futuro del trabajo, podrían descubrir que la flexibilidad, en lugar de las exigencias rígidas, es clave para la retención y el compromiso.
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