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Empresas como Starbucks, Tous, Apple, Google, o Ikea, fueron un día jóvenes startup contestatarias. Compañías en etrapa adolescente que desafiaron la realidad. Y es que una startup es el vehículo organizativo para inyectar innovación de ruptura en el mercado. Y estamos viviendo una auténtica explosión del fenómeno startup.

Por Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic, especial para INCompany.

 

SOBRE EL AUTOR

Xavier Ferràs Hernàndez. Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic. Es profesor part-time de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE desde 2002, impartiendo clases en los programas ejecutivos, el programa MBA, en el Máster en Dirección de Operaciones y en el MsC in Innovation and Entrepreneurship. Ha colaborado también con Deusto, EADA, EAE, UOC, UPC e IQS en el diseño y docencia de cursos de innovación, estrategia y gestión de la tecnología.

Es autor o co-autor de diferentes artículos y publicaciones sobre innovación y tecnología, entre ellas los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” (Plataforma, 2010), “o “Pasión por Innovar” (Granica, 2006), publicado junto a Franc Ponti.

Estamos inmersos en el boom de las famosas startup’s. Por definición, una startup es una iniciativa empresarial de alto riesgo y elevado potencial de crecimiento, bien porque se sustente en una nueva tecnología, bien porque incorpora un modelo de negocio revolucionario, o ambas cosas. Las startup’s tienen vocación de innovación disruptiva. No se trata de simple innovación generada por la demanda de mercado (market-pull), sino que una startup irrumpe en el mercado y lo transforma.

La innovación market-pull, la más conservadora y tradicional, parte de la proximidad al mercado, del estudio de las necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuidado: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse otra realidad completamente diferente. Por eso, la innovación market-pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo. Paradójicamente, cuanto mayor es una empresa, más tiende a caer en la inercia de la innovación incremental, perdiendo de vista la innovación radical. Nokia, Microsoft o Kodak son ejemplos de esta dinámica.

La innovación technology-push, el ADN de una startup, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante maquetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que estamos desarrollando será fiable, reproducible y escalable),  y que no existe un mercado inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull. Una startup es siempre una iniciativa incierta.

La innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull.

Así, mientras la dinámica market-pull es de simple adaptación al entorno (escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios, aproximándonos con mayor fidelidad a lo que desean), una startup disruptiva persigue una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. Así, los primeros aparatos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su realidad. El automóvil transformó nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. El walkman de Sony cambió la manera de escuchar música (y no había nadie que lo demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). El iPhone rompió del diseño dominante en el sector de telefonía celular. Una impresora 3D transforma la cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado.

La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado.

Existe, sin embargo, un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo de negocio es una innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a precio razonable), McDonalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer “italiano” de un café espumoso en Estados Unidos).

Tomemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de la experiencia de tomar un “espresso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de porcelana. Dicha experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que dicha experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con decoración italiana, sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos, eliminando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los espacios con mesas y sillas. El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar.

Un experimento como este comporta un riesgo limitado. Abrir un punto de venta tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande rápidamente, por su elevada escalabilidad: el costo de cada establecimiento está acotado, y el costo marginal de apertura de un nuevo establecimiento es decreciente. La introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación tecnológica. Aunque, de hecho, una introducción de un nuevo modelo de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más que la introducción de una nueva tecnología organizativa. No en vano el management, en sí, es una auténtica tecnología social: conocimiento en acción para lograr objetivos mediante equipos de personas.

Starbucks, Tous, Apple, Google, o Ikea, fueron un día jóvenes start-up contestatarias. Empresas adolescentes que desafiaron la realidad. Y es que una startup es el vehículo organizativo para inyectar innovación de ruptura en el mercado. Y estamos viviendo una auténtica explosión del fenómeno startup, debida a la confluencia de tres factores:

  1. a)La revalorización de la figura del emprendedor. El emprendimiento elevado a la categoría de profesión, estimulado por figuras emblemáticas, a menudo jóvenes, como los fundadores de Apple (Steve Jobs), Tesla (Elon Musk), Facebook (Mark Zuckerberg), o Google (Larry Page y Sergei Brinn) . Personajes paradigmas de la libertad transgresora, del liderazgo visionario y de la persistencia en la consecución de objetivos  Personajes que provienen de la cultura estadounidense en su versión más utópica y contestataria (centrada geográficamente en la costa californiana y descendiente lejana de la revolución hippy de los 60). Personajes que encarnan el sueño americano actualizado al siglo XXI, y que generan un modelo de referencia internacional: el del joven con talento que renuncia a trabajar en grandes organizaciones jerarquizadas e inmovilistas, desarrolla su propio proyecto personal y profesional, triunfa, y contribuye a una nueva hornada de startup’s financiando nuevas iniciativas emprendedoras. Es la búsqueda de la libertad en el desarrollo profesional y vital como forma de vida, que se incrusta en la cultura de las naciones como nuevo referente social.
  1. b)La disponibilidad de conocimiento técnico y científicoy la necesidad de que este conocimiento revierta en crecimiento económico mediante nuevas iniciativas empresariales. Actualmente, se calcula que cada cinco años se dobla el stock de conocimiento existente en el mundo, medido en cantidad de artículos científicos. El conocimiento, a diferencia de los factores de producción de la economía clásica (tierra,  capital y trabajo), es un bien infinito, y accesible de forma casi gratuita a través de internet. También para los emprendedores visionarios.
  1. c)La existencia de metodologías. Una startup, en la medida en que supone una propuesta de valor disruptiva, no tiene un mercado previo demandante. Genera su propio mercado. Una startup triunfa mediante un ejercicio technology-push. Los planes de empresa no son planes para ejecutar una estrategia determinada, sino planes para experimentar, aprender y refinar de forma dinámica y ultra-rápida los productos o servicios ofrecidos. Y, por ello, hasta hace muy poco, no existían metodologías específicas de gestión. Nadie pedía productos revolucionarios como Wiis, iPads o Walkmans antes de que existieran. De hecho, la investigación de mercados clásica fracasaba sistemáticamente ante propuestas disruptivas. Pero actualmente, contamos con un buen cuerpo metodológico emergente formado por la integración de corrientes como Lean StartUp, Design Thinking, Canvas y Open Innovation. Las ciencias empresariales empiezan a saber cómo gestionar la innovación disruptiva.

Una joven startup debe responder a un planteamiento lean (ligero, flexible). Recuperamos los antiguos aprendizajes del management japonés: todo lo que no añada valor el cliente es “muda” (desperdicio). Todo lo que no añada valor al cliente puede ser eliminado, como en los años 50 Toyota decide eliminar stocks en sus líneas productivas y diseña un formidable sistema competitivo: el just-in-time. En el siglo XXI, la aplicación lean nos lleva a un descubrimiento crítico: todo lo que genera aprendizaje no es desperdicio. Aprendemos por experimentación. Una startup debe experimentar para aprender. Es como si estuviéramos en una habitación a oscuras, y tuviéramos que hallar la puerta: tocar la pared no es un error, es experimentación. Deberemos experimentar, fallar y aprender para llegar al mercado. Y, en ese camino al mercado, una startup debe recombinarse y redefinirse rápidamente, como desenvolviéndose en un medio fluido. Una startup debe ser lean. Deber ser zen. Saber situar al usuario en el centro, observándolo, aprendiendo, pensando lateralmente para añadirle valor. Diseñando productos, servicios y modelos de negocio enfocados absolutamente a crear valor diferencial mediante pensamiento de diseño (design thinking), y nuevos métodos de desarrollo de modelos de negocio disruptivos (canvas).

Proliferan los casos de recién graduados o doctores que optan por iniciar su propia aventura empresarial en forma de una nueva startup disruptiva, algo inédito hace unos años.

 

Libertad, conocimiento y metodología, pues, son los ingredientes básicos que disparan la revolución de las startups entre los jóvenes, ingredientes espoleados por una crisis que convierte la creación de startups en opciones a menudo necesarias para el desarrollo profesional. Proliferan los casos de recién graduados o doctores que optan por iniciar su propia aventura empresarial en forma de una nueva startup disruptiva, algo inédito hace unos años. Es una buena señal. Al fin, el verdadero agente básico del capitalismo, el germen del crecimiento económico es el emprendedor. Y estamos empezando a ver, no sólo emprendedores, sino emprendedores en serie, que desarrollan proyectos de calidad, de alta tecnología y con vocación internacional de salida. Proyectos born global (nacidos globales). Se multiplican las escuelas de emprendedores próximas a centros de ciencia e ingeniería, los bootcamps (campos de entrenamiento), las sesiones creativas en garages, y los foros lean startup. Y este fenómeno, que se produce a nivel mundial y se propaga por el canal más rápido del mundo (el canal adolescente), la revolución de las startups, es posiblemente lo que definitivamente nos llevará a la sociedad y a la economía del conocimiento, mediante innovaciones disruptivas que generen nuevos y revolucionarios productos, servicios, modelos de negocio e industrias.

SOBRE EL AUTOR

Xavier Ferràs Hernàndez. Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic. Es profesor part-time de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE desde 2002, impartiendo clases en los programas ejecutivos, el programa MBA, en el Máster en Dirección de Operaciones y en el MsC in Innovation and Entrepreneurship. Ha colaborado también con Deusto, EADA, EAE, UOC, UPC e IQS en el diseño y docencia de cursos de innovación, estrategia y gestión de la tecnología.

Es autor o co-autor de diferentes artículos y publicaciones sobre innovación y tecnología, entre ellas los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” (Plataforma, 2010), “o “Pasión por Innovar” (Granica, 2006), publicado junto a Franc Ponti.

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