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Es hora de reivindicar el carácter estratégico del branding. Se trata de una especialidad de negocio de primer nivel, ya que, en definitiva, es todo aquello que conecta la estrategia del negocio, su “alma”, con la experiencia del consumidor.

Por Christopher R. Smith, socio director de BrandSmith y profesor en la Escuela de Negocios EAE y en la Escuela de Humanidades y Negocios, en colaboración con las Universidades de Alcalá de Henares y Politécnica de Madrid.

 

SOBRE EL AUTOR
Christopher R. Smith. Profesor en la Escuela de Negocios EAE y en la Escuela de Humanidades y Negocios, en colaboración con las Universidades de Alcalá de Henares y Politécnica de Madrid.
Es socio director de BrandSmith, la consultora de branding estratégico que crea en 2008 y que tiene el objetivo de contribuir a la mejora de la gestión estratégica de marcas y el diseño a través de la investigación, la reflexión y la difusión del conocimiento, siendo la formación, la gestión de diseño y la consultoría sus principales actividades.

¿Las organizaciones tienen alma? Esta pregunta intrigante y apasionante genera todo tipo de reacciones y no pocos escépticos. Hace ya más de veinte años que David A. Aaker, reconocido experto mundial en las áreas del marketing y de la marca, hizo referencia a la conexión entre la marca y el alma de la empresa. Pero el hecho de que tanto Aaker como la mayoría de sus discípulos soslayaran la fuente del escurridizo tema, limitándose a anunciar la existencia de un alma empresarial sin profundizar en su comprensión, ha dado como resultado un concepto atractivo pero poco operativo que, de alguna manera, da la razón a aquellos que dudan del planteamiento.
Tampoco es de extrañar que se hayan limitado a sobrevolar el tema, ya que, quien estudia el alma como origen de la razón de ser de una organización, ha de prepararse para la ardua tarea de enfrentarse al intangible por excelencia. Este concepto, tan complejo y abstracto, parece resistirse a una articulación lógica y razonada, y su indefinición choca frontalmente contra la posibilidad de su modelización y gestión por muchas matrices que seamos capaces de dibujar.

Pero no es imposible. El error que cometen estos autores es meter el alma en una especie de zoo de teorías y modelos empresariales preexistentes. Mucho más sensato sería intentar comprenderlo en su hábitat natural: la filosofía.
Así, cuando observamos el alma de las organizaciones desde el rico enfoque aristotélico que nos ofrece el pensador español Javier Fernández Aguado en su estudio del mismo título (Mind- Value, 2009), se abren nuevas posibilidades a la hora de pensar en una manera de gestionar organizaciones. Esta se basa en la combinación virtuosa de la ilusión organizativa y el profundo sentido de su misión, que es, sustancialmente, como se puede definir la gestión del alma según el autor.

Dualidad
Su texto nos introduce en el mundo de los ideales y en un incipiente modelo basado en la identificación de conceptos relevantes y proyectos ilusionantes. Estos deben envolver a una organización y marcar su rumbo estratégico, entendido como un sentido de la orientación organizativa más que como un plan. Diferenciar la estrategia de la planificación es una de las claves más prácticas para cualquier gestor: no tiene sentido hacer un plan si antes no se tiene claro la ilusión y los motivos que lo impulsan.
No perdamos de vista, por ejemplo, que Martin Luther King dijo “tengo un sueño” y no “tengo un plan estratégico”.
Aun así, lo dicho hasta ahora no ataca realmente el recurrente problema de la ambigüedad del concepto del alma. ¿Este nuevo enfoque abre alguna posibilidad de “operativizarlo”? Pues sí, pero no es sencillo. Para empezar, implica asumir la idea nada baladí de que una organización es un ser vivo y, como tal, está compuesta por un principio vital y por materia orgánica.
Este principio de dualidad dimensional de las organizaciones ha resultado fundamental en el modelo que Javier Fernández Aguado creó y que en la actualidad desarrollo bajo su asesoramiento. Sin este principio, efectivamente, el estudio se perdería en un modelo de abstracciones, ideas y conceptos demasiado alejados de la realidad.

El principio animador
La clave que esconde el planteamiento es que, siendo el alma un concepto intangible, constituye el “principio animador” de los aspectos “tangibles” de las organizaciones: es decir, su materia orgánica, su qué y su cómo, aquello a lo que se dedica, los productos que ofrece, los recursos con los que cuenta y la manera que tiene de organizar y disponerlos.
Al hacer esta distinción entre alma y materia orgánica se acepta con naturalidad que el alma se puede identificar con el porqué y el para qué de la empresa. El alma se equipara así al concepto del “profundo” sentido de su misión.

“Profundo” es un término muy deliberado. Todos sabemos que, desgraciadamente, las misiones organizativas suelen recoger más puntos de paridad funcional con la competencia que verdaderos conceptos diferenciadores. Una verdadera misión debería recoger los profundos motivos que dieron lugar a la mismísima existencia de la organización y a los aspectos de la sociedad que aspira a mejorar.
Si fuéramos capaces de ello, podríamos describir a las organizaciones no como meros entes funcionales que fabrican cosas o proveen servicios con un fin lucrativo, sino como parte de un engranaje mucho más elevado, el que aspira a la mejora del bienestar del ser humano.

Un ejemplo de gestión diaria
El libro “El Desafío Starbucks”, de Howard Schultz, recoge múltiples ejemplos prácticos de cómo se da esta doble dimensión en la gestión diaria de una organización. A Schultz le irritaba profundamente el olor a mozzarella y cheddar que, derretido de los sándwiches de desayuno que se ofrecían en las cafeterías, enmascaraba el del café, hasta tal punto que, siendo presidente del consejo en 2007, los intentó retirar. Su iniciativa resultó inútil, pero su reflexión sobre el episodio ilustra su empeño en defender el alma de Starbucks:
“Retirar los sándwiches le habría costado a la empresa una pérdida en ventas y en lealtad de nuestros clientes, pero yo estaba dispuesto a sufrir a corto plazo para ganar a la larga. Jim (el consejero delegado de la compañía en ese momento) y otros no lo veían de la misma manera”. La materialidad de los sándwiches de queso y, sobre todo, del 3% de ventas que generaban, le ganaron la batalla al principio vital que Schultz trataba de proteger: educar a la gente en la experiencia de tomar un café. Eso sí, en 2008 se demostró que la pasión y clarividencia de Schultz era perseverante, ya que uno de sus primeros anuncios al retomar el control fue retirar los sándwiches de desayuno calientes, dejando ver otro rasgo —la perdurabilidad de los conceptos profundos y honestos— que caracteriza al alma y a su gestor.

Así pues, podemos hablar del alma como una especie de energía que tienen algunas organizaciones y que inspira su quehacer diario: la materia orgánica. La utilización de “algunas” tampoco es casual. Salta a la vista que muchas funcionan, incluso bien, durante años o décadas sin alma. Las administraciones públicas y la mayoría de los anteriores monopolios que existen en España sirven de ejemplo.

Pero más allá de lo anecdótico, cuando nos detenemos a pensar en este aspecto se desvela otro rasgo del alma de las organizaciones: para tener un principio vital es necesario ser consciente de que existe la posibilidad de morir. La idea de inmortalidad y la supuesta rutina y aburrimiento que conlleva es incompatible con la existencia de un alma. Principio vital, en definitiva, es “principio de vida” y esto es lo que impulsa la ilusión y la energía creativa.

La marca
Pero nos sigue faltando la parte operativa, y es aquí donde emerge con fuerza la marca. Esta se posiciona en este entramado como el agente organizador de los principios vitales, como un vaso comunicante que vincula el alma con la materia orgánica.
¿Podría ser el branding la especialidad que identifica los principios vitales de una organización y que los pone en valor frente al cliente/consumidor mediante una determinada gestión de la materia orgánica? Por supuesto que sí, no me cabe ninguna duda. El branding estratégico es una especialidad de negocio de primer nivel que, en el fondo y desde siempre, tiene que ver con “todo” aquello que hacemos para “conectar” la estrategia del negocio con la experiencia del consumidor. Otra cosa es que esto se haya hecho bien… Y es que es frecuente confundir la gestión de la marca con algo parecido a la estética de organizaciones y productos.
Bajo este enfoque, el branding adquiere una nueva dimensión que, además de estratégica, es antropológica, cultural, sociológica e histórica.

Para conectar el alma de la organización con la experiencia vivida por el consumidor y por tanto, su percepción de la marca, debemos empezar por analizar el qué, el cómo, el porqué y el para qué de la organización desde cuatro dimensiones:

1. Cósmica
Más allá del storytelling (la narración de historias alrededor de una marca), debemos articular un discurso universal que sirva de descripción metafísica de la organización. Nos podemos inspirar en los arquetipos del famoso psiquiatra Carl Jung, experiencias inconscientes universales compartidas por toda la humanidad y que aparecen de manera recurrente en los cuentos y mitos que pasan de generación en generación. Bajo este parámetro hemos de investigar la organización buscando en su manera de actuar arquetipos como el del héroe, la madre, el inocente o el explorador.

2. Contextual
Debemos ubicar la organización dentro de un contexto social. Para ello, analizaremos el uso cotidiano de los productos y servicios que proveemos, el cómo se utilizan. Entendidas así, las marcas y las organizaciones son “objetos sociales” (término empleado por el dibujante y escritor Hugh MacLeod), excusas para una conversación, una acción o un deseo, y así deben analizarse. Para que un fabricante de pañales se comprenda a sí mismo, por ejemplo, estas cuestiones son absolutamente fundamentales.

3. Histórica
Si el para qué de una organización es una proyección hacia el futuro, el porqué lo es hacia el pasado. Desgraciadamente, es uno de los factores que más fácilmente se olvidan cuando la cuenta de resultados empieza a crecer. Pero mantener vivo el porqué, profundizar en las raíces que dieron lugar al origen de la organización y a la categoría es una obligación.
Como ejemplo magistral de la trascendencia de ello, resulta obsceno reducir el “porqué” de la NASA a la investigación espacial si lo comparamos con el “porqué” lanzado por Kennedy: “¿Por qué, se preguntarán algunos, elegimos la Luna? ¿Por qué la elegimos como nuestra meta? Y tal vez también se pregunten: ¿Por qué escalar la montaña más alta? ¿Por qué 35 años atrás volamos sobre el Atlántico? (…)
Elegimos ir a la Luna no porque sea fácil, sino porque es difícil. Porque esta meta servirá para organizar y probar lo mejor de nuestras energías y habilidades”.

4. Profética
En las antípodas de la historia está el futuro. ¿Cómo será nuestra organización dentro de diez, quince o veinte años? Pues ni más ni menos como la sociedad necesita que sea…, si es que nos necesita. Resulta imprescindible hacer un ejercicio de prospección social a varios lustros, ya que esa es la distancia en la que vamos a poder observar la dimensión del cambio requerido.
Es lo que va a alumbrar el sentido de orientación que necesita la organización en general y el departamento de innovación en particular. Se ha de hacer una prospección del futuro ser humano y de su sociedad, y acoplar después nuestros productos y servicios a esa realidad imaginada.

Más allá de una técnica
Queda claro que bajo esta propuesta, el branding se considera como una herramienta de dirección estratégica más que una mera técnica comunicacional. Una vez que hayamos sido capaces de describir el alma en los términos apuntados, debemos apoyarnos en la marca para “operativizarlo” en los cuatro ámbitos en los que adquiere significado:

• Las personas
• Los productos
• Los entornos
• y, por supuesto, los mensajes.

El objetivo del branding sería trasladar a cada ámbito la esencia del alma, encapsulada en los cuatro parámetros mencionados.
Bajo este triángulo “alma-marca-materia orgánica” se vislumbra un contexto mucho más enriquecedor que el concepto ambiguo de diferenciación”. Se basaría en la identificación de las constantes intangibles que emanan de los principios vitales de una organización y que, articuladas mediante una gestión adecuada de la marca, se replican en todo aquello que una organización hace y dice y en cómo, generando en el consumidor una serie elementos tangibles y perceptibles consistentes.
La organización capaz de articular un beneficio perceptual e intangible y de replicarlo en todos sus aspectos tangibles a lo largo del tiempo, logrará dos cosas:

• Una comunidad de usuarios fieles a su razón de ser.
• Y un significado poderoso que destacará su
marca entre el ruido del mercado.

El alma de la organización
Los usuarios de Apple saben perfectamente a qué me refiero. Apple tiene alma. De hecho, se define como la organización que transformó el mundo del ordenador para siempre. Tiene una serie de principios vitales desde su fundación, el 1 de abril de 1976, que ha puesto en valor contra viento y marea. Se aprecian en el diseño de sus productos, en la limitación de las extensiones de gama, en sus tiendas, en los dependientes y en su comunicación. No hay fisuras. Si conectamos con su servicio de soporte por teléfono, a través de los chats online o en un Apple Store, apreciamos cómo la experiencia es exactamente igual, normalmente satisfactoria y siempre modélica, independientemente del canal empleado.
La realidad, sin embargo, es que la mayoría de las empresas únicamente tiene concretado su qué. Algunas, incluso su cómo. Pero pocas pueden expresar su alma, porque se enredan en lo obvio de aquello que producen. Son zombies que hacen muy bien su trabajo, pero sin saber muy bien por qué ni para qué — en una dimensión profunda— con las implicaciones nefastas que esto tiene en recursos humanos, innovación, desarrollo de negocio y, por supuesto, marketing. Este déficit de definición esconde un problema grave de supervivencia, pero, desgraciadamente, a menudo la muerte, igual que la vida, es tan lenta que uno ni siquiera se da cuenta de que se está muriendo.

Otra cita del libro de Schultz recoge esta idea de manera palmaria: “Obsesionados con el crecimiento, nos habíamos ido olvidando del alma de nuestro negocio. No podía echarse la culpa a una mala decisión, a una mala táctica ni a una persona en concreto. El daño llegó de un modo lento y silencioso, creciente, como ocurre con un jersey cuando un hilo se suelta y se va deshaciendo poco a poco. Decisión a decisión, tienda a tienda, cliente
a cliente, Starbucks estaba perdiendo algunas de las características sobre las que se había fundado.” Si extrapolamos esta cita, podemos diagnosticar también lo que le ocurre al concepto geo-político-económico de Europa. El problema de la crisis no es la deuda soberana, el euro, la política fiscal o la monetaria. El problema es que no hay ni ilusión ni sentido profundo de su razón de ser… El proyecto europeo carece de alma.
Si observamos el mercado que nos rodea, vemos muchas marcas que tienen ya más de un siglo. Lo que tienen en común todas estas marcas longevas como Pepsi, Levi’s, Coca Cola o Kellogg’s es que han sido siempre fieles a una idea, un concepto, un ideal. Han sabido capitalizar su alma, codificarla en su marca y desde allí, trasladar esa idea a la experiencia del consumidor de manera consistente en productos, comunicaciones, personas y entornos.

Virgin es otro ejemplo magnífico de empresa con alma. En ella las extensiones de línea están a la orden del día. Pero aun así es consistente con sus principios vitales: la rebeldía, el ir contra corriente. Da igual que sea la industria musical, aviones, trenes o servicios financieros, Virgin está especializada en su alma e imbuye sus valores revolucionarios en todo lo que toca. Hay gente que trata de separar estrategia de negocio de lo que considera el supuesto “maquillaje” de la marca, pero quien profundiza en el branding estratégico comprende que es la marca la que debe movilizar la estrategia de negocio y no al revés.
Tener una “imagen de referencia en el sector” no es una línea estratégica; es el leit motif que debe inspirar la estrategia de negocio en sí misma. Porque nuestro éxito, al fin y al cabo, no va a venir por lo bien que analicemos y planifiquemos los procesos, sino por el hecho de que un consumidor esté dispuesto a pagar el precio que pedimos y lo haga una y otra vez. Y esto dependerá de que hayamos sido capaces de conectar nuestro alma con sus necesidades y deseos psicológicos, sociológicos, históricos y antropológicos como persona.

“¿Quieres vender agua azucarada para el resto de tu vida, o quieres venir conmigo y cambiar el mundo?”

El último trimestre del 2011 ha sido el más exitoso en la historia de Apple con unos ingresos trimestrales de 46.000 millones de dólares y unos beneficios de 13.000 millones. Tres datos subrayan la magnitud de las cifras: uno, sus ingresos equivalen al 1,2% del PIB de EEUU en ese trimestre; dos, solo el dinero en reservas de la compañía es más que el PIB de Eslovaquia; y tres, Apple controla el 60% del mercado de tablets. Pero estos números tan comentados son árboles que no dejan ver el bosque. El éxito no es consecuencia de los millones de dispositivos vendidos, sino de algo más y que se remonta unos treinta y cinco años atrás.

El éxito de Apple tiene que ver con su obstinada creencia en un concepto de negocio pacientemente desarrollado desde que se fundó el uno de abril de 1976, y se basa en que las decisiones no se toman teniendo en cuenta los resultados financieros sino la calidad de la experiencia del usuario con sus productos. No es más que la aplicación de aquellas lecciones elementales que todos aprendimos de niño: si estudias con concentración, sacarás buenas notas; si entrenas duro, jugarás mejor al fútbol; si ensayas todos los días, tocarás bien al piano. Es decir, que el fin no es más que una mera consecuencia de los medios dispuestos. Si practicas, mejorarás. Pero, en el mundo empresarial, parece que para la mayoría estas ideas se han quedado en eso: un juego de niños.
Afanarse en crecer es evidentemente la razón de ser de una compañía, pero cuando la gestión se centra en demasía en los números sus estrategias se convierten en su perdición ya que las decisiones intermedias, las que realmente afectan a la experiencia del usuario, no se toman teniendo en cuenta la sostenibilidad de la empresa o el beneficio para el consumidor, sino en el cumplimiento de objetivos cortoplacistas. Objetivos que, dicho sea de paso, rara vez se cuestionan. Howard Schultz, Presidente y CEO de Starbucks ilustra este error estratégico con gran acierto en el libro El desafío Starbucks: “Obsesionados con el crecimiento, nos habíamos ido olvidando del alma de nuestro negocio. No podía echarse la culpa a una mala decisión, ni a una mala táctica, ni a una persona en concreto. El daño llegó de un modo lento y silencioso, creciente (#) Decisión a decisión, tienda a tienda, cliente a cliente, Starbucks estaba perdiendo algunas de las características sobre las que se había fundado”. Lo que Schultz apunta como la causa de la debacle de Starbucks en el 2007 es precisamente la clave del éxito de Apple: la necesidad de cuidar los principios vitales de las organizaciones.

Javier Fernández Aguado, autor del estudio “El Alma de las Organizaciones” cuya aplicación práctica estoy desarrollando con su asesoramiento, sostiene que las organizaciones están compuestas por un principio vital y por materia orgánica. Éste principio vital, que no deja de tener su origen en el sueño sobre el que se construye una empresa o un proyecto, es lo que Starbucks descuidó al centrarse únicamente en vender más para tener a los accionistas contentos, estrategia que naufragó con una caída del 40% en sus acciones en 2007. Y por el contrario es exactamente lo que Apple ha sabido impregnar magistralmente a la experiencia del consumidor, para deleite de sus accionistas, en todos los ámbitos de su marca: sus productos, comunicaciones, personas y entorno.
Leyendo las misiones y visiones corporativas parecería que todas las empresas tienen su principio vital identificado, pero la realidad es que no es así. En prácticamente todas ellas faltan dos cosas clave:

• Profundidad en la comprensión de la razón de ser de la compañía, quedándose la redacción de la mayoría de ellas en obviedades superficiales y funcionales (ser líder de la categoría por ejemplo, sin explicar cómo ni por qué)
• Una verdadera ilusión -ajena al lucro, por supuesto- que impulse la manera de hacer las cosas y una comprensión cuasi cósmica de la existencia de la
empresa.

La pregunta lapidaria que Steve Jobs lanzó a John Sculley para sacarle de Pepsi y traerle a Apple -con nefastas consecuencias a la larga- expresa por sí sola qué es tener un principio vital: “¿Quieres vender agua azucarada para el resto de tu vida, o quieres venir conmigo y cambiar el mundo?”. Esta frase encierra toda la ilusión y el autoconcepto profundo de su proyecto y es esa misma gasolina la que sigue moviendo diariamente la poderosa maquinaria de la marca de la manzana mordida, aún después de la desaparición de su líder carismático.
La conclusión es que aquellas empresas que cuidan, despliegan y alimentan la sana ilusión de contribuir a crear un mundo un poquito mejor y logran mantenerla viva el tiempo suficiente no tendrán que preocuparse de su cuenta de resultados, sus ventas trimestrales o su valoración bursátil. El precio de las acciones se cuidará solita. ¿Pero cuántos gestores, hoy en día, tienen la suficiente paciencia y altura de miras para mantener semejante noble propósito cuando los números flaquean o la codicia asoma? He aquí el verdadero enemigo del crecimiento.

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