Las nuevas tendencias de definición de experiencia de cliente dan un papel muy importante a la analítica, tanto a la hora de definirla, como a la hora de perseguir resultados.
Por Julio Fernández-Sanguino, Director en Territorio Creativo.
Desde hace varias décadas, ha tomado especial importancia la calidad en el servicio al cliente como aspecto fundamental en una relación entre cliente y marca. La creación de departamentos específicos vino acompañada de metodologías de implantación y exhaustivos cuadros de mando que permitían realizar un seguimiento constante de la calidad percibida por la base de clientes.
Esta apuesta responde a un contexto en el que cada vez resulta más difícil competir por precio, con unos márgenes cada vez más estrechos en mercados cada vez más competitivos. La excelencia en el servicio lleva, por tanto, a una búsqueda de un cliente plenamente satisfecho que supondrá un retorno en variables plenamente económicas.
Esta correlación, sin embargo, pese a ser lógica y contar con evidencias empíricas, ha sido siempre el caballo de batalla a la hora de implementar estrategias de mejora de la experiencia de usuario, ya que era norma habitual ejecutar las mejoras más obvias y con mayor impacto esperando que ello supusiera una optimización de los resultados obtenidos, pero sin tener cuantificado su retorno real en términos económicos a corto y largo plazo y, por tanto, su viabilidad financiera.
Esta visión está cambiando enormemente dentro de las nuevas tendencias de definición de experiencia de cliente, en donde la analítica toma un papel clave, tanto a la hora de definirla, como a la hora de perseguir unos resultados que, en último extremo, siempre conducen hacia una mayor conversión por parte del cliente.
Esta definición sigue una metodología que hemos visto en anteriores ocasiones y que, a diferencia de concepciones más tradicionales, introduce elementos clave incorporados desde la experiencia de usuario exclusivamente digital (fundamentalmente en e-commerces) y que son llevados a una experiencia omnicanal con un alta trazabilidad del cliente en los diversos touchpoints (tanto físicos como digitales) y una filosofía de reingeniería constante a nivel cliente.
Sobre esto último, es importante tener en cuenta que la definición de una experiencia de cliente diferencial tendrá un mayor impacto en la satisfacción del cliente en la medida en la que ésta esté adaptada a cada uno de los usuarios y sus necesidades concretas. Por ello, aunque en estados embrionarios de su definición o en primeras fases experimentales se tienda a buscar experiencias diferentes por grandes segmentos de clientes, deberá buscarse siempre una experiencia lo más acotada posible a las necesidades de cada cliente particular, buscando un alto grado de segmentación y, dentro de lo posible, un aterrizaje a nivel persona.
Impacto de la experiencia de cliente en el CLV
A la hora de medir el impacto económico de la experiencia de cliente, tenemos que partir de la información e indicadores disponibles. Frente a todos los indicadores de satisfacción o calidad, el Customer Lifetime Value (CLV) es un indicador económico que nos aporta el valor que cada uno de los clientes tiene para la empresa en términos de consumo o histórico facturación.
Este indicador ha tenido una evolución en los últimos tiempos, en los que, adicionalmente a una proyección de la rentabilidad de un cliente a 5 años en base a su histórico, se han añadido ciertos aspectos como su valor social, capacidad de prescripción o de realización de actividades de valor para la marca (programas MGM, soporte a otros usuarios en foros, crowdsourcing…).
En línea con esta tendencia menos económica, es necesario que el objetivo de lograr una experiencia de cliente satisfactoria tenga un impacto directo en el valor que el cliente tiene para la empresa en términos globales, no quedándonos exclusivamente en valores de facturación o rentabilidad.
El fin último, por tanto, será ser capaces de calcular el impacto en valor de cliente de las distintas acciones realizadas por éste para potenciar así las más valiosas, actuando directamente sobre los puntos de contacto o, llegado el caso, intentando incidir sobre el comportamiento del cliente.
Todo esto pasa por, como veremos a continuación, tener debidamente cuantificada cualquier acción en términos de incremento de valor del cliente con el fin de poder tener siempre presente la rentabilidad de su inversión.
Implementación
A la hora de mejorar la experiencia de cliente con un retorno en término de rentabilidad de cliente, intentaremos realizar una interpretación de nuestra metodología para entender cómo incidir de mayor manera en el valor del cliente.
Para ello, lo primero que habrá que realizar es tener un CLV bien estructurado y medido.
El CLV deberá calcularse tanto desde una perspectiva económica como desde una perspectiva no monetaria. De esa manera, habrá que realizar el establecimiento de variables que tienen un impacto en el valor del cliente, diferenciando dos tipos:
• En el cálculo económico, deberemos desagregar las variables según el impacto identificado en el consumo de cliente: histórico de consumo, métricas de fidelidad, calidad, contactos con la marca…
• En el cálculo no monetario, tendremos que definir aquellas variables que suponen un mayor impacto en la vinculación o afinidad que el cliente mantiene con nuestra marca, partiendo de la premisa de que ésta se acabará traduciendo en valor económico de manera indirecta (ya sea suyo como de otro cliente): grado de información del que disponemos, grado de vinculación digital, variables de comportamiento.
Estos indicadores cambiarán sustancialmente en función del sector o la empresa, pero también en base a cada uno de los usuarios.
El siguiente paso será fijar el valor monetario que atribuimos a cada una de las variables. Este valor debe responder a la atribución que realizamos del margen aportado por el cliente a cada una de las variables desagregadas. Estableciendo modelos estadísticos de correlación entre variables podremos ver el impacto que cada acción tiene en el valor del cliente.
Para esto hace falta tener un histórico del que no siempre se dispone. En caso de no poder realizar una cuantificación inicial de todas las variables, deberá iniciarse el cálculo con las disponibles para pasar a continuación a ir incorporándolas en la medida en la que vayamos teniendo recorrido (algo que modificará la ponderación de variables previamente utilizada).
Una vez definido el CLV e incorporados los valores, seremos capaces de ver cuáles son los puntos de contacto más críticos para optimizar las distintas variables según su peso en el valor del cliente.
A diferencia de las aproximaciones tradicionales (basadas en encuestas de satisfacción), se perseguirá implementar la filosofía llevada a cabo en cualquier e-commerce, pero buscando una visión más amplia de todo el viaje del usuario en los distintos canales. Así, se analizará el comportamiento del consumidor y cuáles son los distintos pasos o momentos que tienen un impacto en las variables desagregadas del valor.
Esta analítica permitirá un modelo de toma de decisiones basado en indicadores agregados a distintos niveles. Por un lado, deberán establecerse umbrales críticos y alertas que se dispararán ante comportamientos generalizados o ante momentos concretos que denoten una problemática. Por otro, un modelo analítico a nivel persona nos permitirá establecer disparaderos ante ciertos comportamientos que nos dejen predecir un cambio de comportamiento, una oportunidad de venta o un posible malestar por parte del cliente.
La mejora continua supondrá implementar las medidas correctivas de la experiencia, tanto aquellas identificadas para el grueso de clientes, como para aquellos clientes que requieren una atención específica.
Es en esta última fase de optimización donde más se puede incidir y en donde pueden desarrollarse estrategias y acciones concretas que permitan modificar la experiencia de cliente y alcanzar un mayor valor de nuestro cliente.
Para ello, buscaremos el apoyo de estrategias de fidelización y gestión de cliente más utilizadas desde el ámbito comercial. Así, intentaremos aplicar mecánicas ya utilizadas en programas de fidelización y que permiten incentivar acciones en función del retorno esperado en términos de CLV (mayor consumo, up-selling, cross-selling…). En este caso, aplicaremos los sistemas de recompensa para incidir sobre un comportamiento identificado previamente y que suponga una mejora de la experiencia de cliente que se traduzca en un impacto positivo en términos de valor de cliente.
A modo de ejemplo, podremos otorgar beneficios a cambio de una identificación en todos los canales o podremos dar una ventaja a cualquier cliente que queremos que pruebe un nuevo servicio por primera vez.
Claves
Para poder establecer un modelo de experiencia de cliente que nos permita optimizar su valor, debemos de intentar cumplir una serie de exigencias que resultarán críticas para la eficacia de la estrategia:
• Buscar un mayor número de puntos de contacto: cuantos más sean los inputs que enriquecen el modelo, mayor será la trazabilidad del cliente y más elementos tendremos para establecer un customer journey óptimo.
• Identificación del cliente en todos los canales: para poder establecer una dinámica de seguimiento de toda su actividad, tendremos que disponer de información proveniente de todos los puntos de contacto con el cliente. Por ello, resulta fundamental facilitar la identificación única del cliente en todos los canales e incentivar ésta por parte del cliente, tanto en el mundo online, como en su continuación en el mundo físico (a través de elementos como los beacons).
• Analítica en tiempo real: para ejecutar una estrategia eficaz, es necesario poder disponer de la información en tiempo real, tanto para establecer medidas correctivas sobre la marcha como para poder identificar rápidamente posibles deficiencias del modelo.
• Decisiones ágiles: en línea con el último punto, el modelo de gobierno debe de permitir una rápida y eficaz implementación de medidas identificadas, con el fin de poder actuar de manera preventiva.
• Flexibilización de la experiencia: de poco sirve tener una clara idea de la experiencia de cada cliente si no somos capaces luego de adaptarnos a sus necesidades específicas. El entorno online genera espacios en los que podemos proveer información o servicio de manera personalizada, pero el reto a día de hoy consiste en extender esta mentalidad a entornos más convencionales.
