Entendimiento Compartido: el riesgo que no figura en la agenda del directorio, pero sí en sus márgenes

Por qué la brecha entre lo que una empresa contrata y lo que realmente recibe es hoy un tema de gobierno corporativo, y cómo cerrarla con un sistema de gestión del cumplimiento operativo.

En las organizaciones de gran escala, una parte sustancial del gasto operativo no se ejecuta con recursos propios, sino a través de terceros: mantenimiento, logística, servicios técnicos, tecnología, seguridad, outsourcing de procesos. Cada uno de esos contratos es, en la práctica, una promesa de desempeño. Y, sin embargo, pocas empresas pueden responder con precisión una pregunta elemental: ¿qué porcentaje de nuestros contratos críticos se cumple exactamente como fue acordado?

La brecha entre lo contratado y lo ejecutado no aparece como una línea en el estado de resultados. Se diluye en sobrecostos, adendas, reprocesos, penalidades, disputas con proveedores, interrupciones operativas y, en el peor de los casos, daño reputacional. Es un costo real, recurrente y, en la mayoría de los casos, evitable. Su origen es más simple de lo que parece: la ausencia de un entendimiento compartido, destaca Erick Meier Martinez, Socio Director de Progressive Work.

El “teléfono malogrado” a escala corporativa

El patrón se repite en industrias muy distintas. El área usuaria define una necesidad. Compras negocia el mejor precio e introduce ajustes. Legal redacta el contrato e incorpora sus propias interpretaciones. El proveedor ejecuta según su lectura del documento. Al final, el área usuaria recibe algo que no responde a lo que necesitaba.

Nadie actuó mal. Cada área cumplió su propio indicador: Compras logró ahorro, Legal protegió a la empresa, el proveedor entregó lo que entendió. Pero nadie era dueño del resultado final. La claridad se perdió en los detalles, en los entregables tácitos y en las interpretaciones no alineadas. Por eso este no es un problema operativo menor: es un problema de diseño organizacional y, en última instancia, de gobierno corporativo, señala Meier Martinez.

El riesgo que las matrices tradicionales no capturan

Los comités de riesgo y auditoría suelen concentrarse en los frentes legal, laboral, financiero, ambiental y tributario. Son frentes indispensables, pero dejan un vacío relevante. “Lo que nadie gestiona es el riesgo operativo del cumplimiento mismo”, señala uno de los integrantes del equipo de Progressive Work, creadores del modelo Operations Performance Improvement (OPI).

Para un director o gerente general, la implicancia es directa: si el cumplimiento contractual no se mide de forma sistemática, la organización se entera de los problemas cuando ya se convirtieron en pérdidas. La gestión es, por definición, reactiva: un análisis post mortem de lo que ya salió mal.

Para un director o gerente general, la implicancia es directa: si el cumplimiento contractual no se mide de forma sistemática, la organización se entera de los problemas cuando ya se convirtieron en pérdidas. La gestión es, por definición, reactiva: un análisis post mortem de lo que ya salió mal.

OPI: gestionar el cumplimiento como un activo estratégico

OPI es una metodología diseñada para asegurar el cumplimiento eficiente, medible y sostenible de los compromisos operativos. Actúa sobre los dos instrumentos que definen cualquier relación de servicio:

• SOW (Scope of Work): el alcance real del trabajo contratado, sin ambigüedades.
• SLA (Service Level Agreements): los niveles de servicio expresados en cantidad, calidad, oportunidad, seguridad, valor y responsabilidad.

Su principio rector es exigente: el valor se genera cuando lo contratado se cumple tal cual fue acordado, sin excesos y sin defectos. El defecto es evidente: penalidades, reprocesos, continuidad comprometida. El exceso es menos visible pero igual de costoso: sobreespecificación, recursos innecesarios y servicios que se pagan sin que el negocio los requiera.

Cómo opera: cinco principios de gestión

1. Fraccionar para entender. Cada proceso, servicio o contrato se descompone en la mayor cantidad posible de componentes. Esto revela qué se espera realmente, expone riesgos ocultos y permite concentrar recursos donde está el mayor impacto, bajo la lógica 80/20.
2. Diseñar desde el resultado (Reverse Business Process). Se parte del resultado esperado y se construyen hacia atrás los procesos y controles que lo hacen inevitable, en lugar de esperar que el resultado emerja de procesos heredados.
3. Gobernar con transparencia (Green Business Process). Ética, trazabilidad, control predictivo, buen gobierno y respeto por el entorno. Un enfoque coherente con las exigencias actuales de directorios, inversionistas y reguladores en materia de gobernanza y sostenibilidad.
4. Intervenir desde adentro (Deep Dive). A diferencia de la consultoría tradicional, el equipo se integra con los equipos del cliente, observa cómo se ejecuta realmente el trabajo y co-construye mejoras concretas y sostenibles. No entrega recomendaciones teóricas, sino cambios que funcionan en la operación.
5. Controlar en tiempo real. Auditoría operativa continua, monitoreo permanente de SLA y scorecards predictivos, 365 días al año, 24/7. El objetivo es anticipar el incumplimiento, no documentarlo.

Lo que recibe la alta dirección

El valor de OPI para el nivel ejecutivo no está en la metodología en sí, sino en las preguntas que cada entregable permite responder con evidencia:

• Matriz de entendimiento compartido: ¿Usuario, Compras, Legal y proveedor entienden exactamente lo mismo sobre lo contratado?
• Matriz de alineamiento contractual: ¿El contrato firmado refleja la necesidad real del negocio, o solo el mejor precio y la mejor cláusula?
• Evaluación de SOW y SLA vigentes: ¿Nuestros contratos actuales son medibles y exigibles, o dependen de interpretaciones?
• Análisis de riesgos operativos: ¿Dónde puede fallar el cumplimiento antes de que se convierta en multa, pérdida o disputa?
• Scorecard operativo predictivo: ¿Qué contratos críticos están en riesgo hoy, y no al cierre del trimestre?
• Matrices de seguimiento y cumplimiento: ¿Tenemos trazabilidad completa para sustentar decisiones ante el directorio, auditores o reguladores?
• Planes de ajuste, mejora y mitigación: ¿Qué se corrige, quién es responsable y en qué plazo?

Cuando todas las partes entienden lo mismo, cuando los entregables están claros y la trazabilidad es total, la operación fluye: se eliminan conflictos, se reduce el costo y mejora la rentabilidad. Para la alta dirección, la elección es clara: seguir operando en modo de control de daños o pasar a gestionar el cumplimiento de forma preventiva. De eso se trata OPI, enfatiza Erick Meier Martinez, de la consultora Progressive Work.

Impacto en la agenda del CEO y del directorio

• Margen: reducción de sobrecostos, penalidades, reprocesos y pagos por servicios no requeridos.
• Previsibilidad: menos sorpresas operativas y mayor confiabilidad en la proyección de resultados.
• Gobierno corporativo: un riesgo hoy invisible pasa a ser medido, reportado y gestionado.
• Relación con proveedores estratégicos: menos fricción y disputas; cliente y proveedor alineados hacia un único objetivo, cumplir al 100% lo contratado.
• Continuidad operativa: controles preventivos que protegen la operación sin agregar costos innecesarios.

Tres preguntas para la próxima sesión de directorio

1. ¿Sabemos qué porcentaje de nuestros contratos críticos se cumple exactamente como fue acordado?
2. ¿Quién es el dueño del resultado final de cada contrato, más allá del precio y de la cláusula?
3. ¿Nos enteramos de los incumplimientos antes o después de que impacten en el resultado?

Si alguna respuesta es incierta, existe un riesgo que hoy no está siendo gestionado.

La decisión de fondo

Cuando todas las partes entienden lo mismo, cuando los entregables están claros y la trazabilidad es total, la operación fluye: se eliminan conflictos, se reduce el costo y mejora la rentabilidad. Para la alta dirección, la elección es clara: seguir operando en modo de control de daños o pasar a gestionar el cumplimiento de forma preventiva. De eso se trata OPI.