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La transformación digital lo ha cambiado todo, inclusive los estilos de liderazgo, según explican Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley.

Los empleados quieren sentirse más dueños de lo que hacen en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los líderes están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado”, evalúan los profesores autores del presente artículo.

La historia está repleta de grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas antes del Día D; Steve Ballmer gritando “ánimo” a sus empleados en un evento de Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes “con una franqueza brutal” son historias muy documentadas. Esos líderes hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo “ordeno y mando” de liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma paralela a una serie de cambios culturales y de mercado. Los sucesores de los líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella (Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.

Por lo tanto, ¿qué ha cambiado en los últimos 20 ó 30 años para que sean necesarias nuevas formas de liderazgo? Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está transformando el mercado. Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones proporcionadas por nuevos modelos de negocio. Además de las nuevas fuentes de valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron, a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay recompensas. Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente obtienen dividendos económicos en forma de más beneficios, crecimiento y valoraciones, pero no es lo único.

Nuevos estilos de liderazgo
Por lo tanto, ¿qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones. Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors y Spoils), en lugar de obedecer a alguien que les diga lo que deben querer y por qué. Los líderes están descubriendo que las organizaciones abiertas y ágiles responden de forma más rápida y más eficiente a esos cambios que las empresas en que todo conocimiento y órdenes vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado. Los líderes necesitan un margen mayor de opciones de estilo para atender la gama más amplia de activos que las empresas están creando actualmente.

En nuestra investigación sobre modelos de negocio, basada en los datos financieros de empresas que componen el S&P 500, constatamos que los artífices de redes —empresas que invierten en activos intangibles, como relaciones con los clientes y proveedores (Facebook, LinkedIn, Airbnb, TripAdvisor)— tienen los índices más elevados (precio/ingresos) a una media de 8x (más información aquí). Esos valores son consecuencia del rápido crecimiento y del bajo coste de escala, según observó Jeremy Rifkin en “La sociedad de coste marginal cero” (The Zero Marginal Cost Society). Además, identificamos que los diferentes estilos de liderazgo complementan algunos modelos de negocio y restan algo de otros, porque cada uno de ellos apalanca diferentes tipos de activos, cuyo rendimiento es mejor según los diferentes estilos de liderazgo. Ya que la mayor parte de las empresas están constituidas, en realidad, por diferentes clases de activos y tipos de negocios —Nike, por ejemplo, produce calzados (activo físico), pero también desarrolla software (activo intelectual) y está trabajando en una red con Nike + (activo de red)— la mayor parte de los líderes recurren a varios de los cuatro estilos de liderazgo:

El Comandante establece el objetivo y dice a otros que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar órdenes. Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y participar. El resultado en el mundo actual son costes marginales elevados con poca participación y compromiso. Ese estilo es más adecuado para la producción de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y por la capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades.

El Comunicador también establece una visión y un plan, pero los comunica con el objetivo de inspirar y crear compromiso. Eso funciona mejor con empleados y clientes que quieren, como mínimo, comprender hacia donde “va la empresa”. Eso les permite actuar en conformidad con la visión del líder (con ganancia de escala eficaz), pero no estimula la innovación. Ese estilo es adecuado para empresas de servicios en que todos los empleados necesitan trabajar para llevar a cabo la misión.

El Colaborador trabaja mano a mano con los clientes y empleados (ya sean a tiempo completo, parcial o independientes) para alcanzar los objetivos de la empresa. Como consecuencia de ello, se sienten capacitados y con poder. Este estilo explora la innovación de las personas y destapa la creación del nuevo capital intelectual. Ejemplos destacados de esto son innovadores abiertos como Victors y Spoils, una agencia de publicidad cooperativa, y Merck, con sus competiciones de crowdsourcing.

El Cocreador permite que otros stakeholders persigan sus propios objetivos de forma paralela a los objetivos de la empresa. Como resultado de ello, se consigue adquirir escala rápidamente (debido al alto nivel de participación) e innovación. Ese estilo es la pieza central de las empresas de red cuyo valor está repartido por la empresa y entre los participantes de la red, tal como se ve en Airbnb, Uber e innocentive.com.

Los cuatro estilos se diferencian por la escalabilidad —por la eficiencia con que permiten el crecimiento— y por la innovación, ya sea controlada por el líder, o compartida con los stakeholders. La mayor parte de los líderes ya es capaz de emplear diversos estilos de forma eficaz (aunque la cocreación todavía sea una rareza). Pero es difícil usar de forma eficaz los estilos de liderazgo en la proporción que se exige hoy en día, y en las situaciones correctas. Veamos cómo esos estilos fueron usados por un gran líder. Steve Jobs no siempre es recordado por su estilo colaborativo y de liderazgo abierto, sin embargo un análisis cuidadoso de sus elecciones y palabras en la empresa revela una flexibilidad mayor:
Comandante: Jobs siempre tuvo una visión específica sobre el diseño en la cual insistía.
Comunicador: Son legendarios los inspiradores discursos de presentación de Jobs.
Colaborador: Jobs colaboró con otros “para llevar la música y el deporte a un nuevo nivel”.
Cocreador: Jobs montó, por último, una red de desarrolladores sin precedentes.

Para Jobs, y para muchos líderes, la cocreación puede ser incómoda. Puesto que los negocios basados en redes son los más valorados y lucrativos en el mundo digital actual, ¿que necesita un líder para cocrear? Nuestra respuesta: la capacidad de renunciar al control y la voluntad de compartir el valor creado con el grupo de personas [crowd].
Cuando Jack Dorsey y sus colaboradores desarrollaron Twitter, en 2006, los empleados de la startup lo usaban internamente. Tal y como describió Evan Williams, uno de los fundadores de la empresa: “Hubo una trayectoria de descubrimiento […] Twitter ha cambiado respecto a aquello que creíamos que era al principio”. Ellos no tenían ni idea del papel que Twitter desempeñaría en los movimientos sociopolíticos, en la cultura pop y en los negocios hasta que la red comenzó efectivamente a usarlo y a darle forma. Aunque pueda ser difícil para los fundadores permitir que la red modele su creación, ese es el camino para la creación de una herramienta muy valiosa y valorada.

Lo mismo se aplica a empresas como Airbnb, Etsy y Uber que, en realidad, comparten ingresos con sus asociados. Su modelo de negocio depende de la implicación entusiasta de sus asociados (anfitriones, creadores e impulsores). Pero esas startups valoradas en miles de millones de dólares no son las únicas empresas que usan ese nuevo estilo de liderazgo. También lo hacen empresas consolidadas como Visa y MasterCard, bolsas de valores y las que dependen del desarrollo del código abierto, como Red Hat Software. Sus negocios sobreviven y crecen debido a la participación, cocreación y copropriedad de sus miembros.

Generar un volumen mayor de innovación, crecimiento y beneficio
Si usted es líder de una empresa o industria tradicional, tal vez esté imaginando que los cocreadores sean fantásticos para las empresas emergentes digitales, o incluso para empresas basadas en un cuerpo existente de miembros, pero que no se aplica a usted.
Estamos en desacuerdo. Nuestra investigación y también otras muestran que en la era digital hay mucho que ganar si se amplia el conjunto de habilidades de liderazgo de manera que incluya la cocreación, aunque su empresa no sea de red:
Permitir que los socios compartan la creación de valor y suministren recursos reduce de forma significativa su coste marginal de marketing, ventas y distribución —es lo que hace Uber, por ejemplo, al evitar la adquisición de coches y la contratación de empleados con su red de asociados; Empleados y clientes que son cocreadores —por ejemplo, los que usan las máquinas Freestyle de Coca-Cola para customizar sus bebidas— son más leales y, por lo tanto, menos sensibles a los precios y es menor la posibilidad de que deserten, mejorando el valor de vida útil del cliente; La cocreación conduce a un flujo de nuevas ideas al abrir la empresa a la capacidad de innovación de fuentes externas (un excelente ejemplo es https://www.innocentive.con); La cocreación contribuye a la formación de un sistema flexible y orgánico capaz de adaptarse más rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tecnologías (por ejemplo, la red de desarrolladores de Apple puede rápidamente bucear en nuevas tendencias y necesidades); y Modelos de negocios cocreativos están creciendo a tasas más veloces, son más lucrativos y más escalables que aquellos que dependen de soluciones in-house basadas en licencias (ver What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common [Lo que Airbnb, Uber y Alibaba tienen en común].

A fin de cuentas, el argumento para que los líderes cocreen es un argumento con enfoque en el beneficio, en el crecimiento y en la creación de valor. Actualmente, los activos más valiosos son intangibles: relaciones (con empleados, clientes e inversores), conocimiento (ideas) y personas. El último modelo de negocio, Artífices de Red, explora esos “activos” a un coste de escala marginal próximo a cero, teniendo como resultado un rápido crecimiento, mayores márgenes de beneficios y, por último, mayores retornos sobre las inversiones realizadas.

Recuerde que su empresa ya tiene redes durmientes de clientes, empleados y compañeros que quieren compartir la creación de valor, y ya han estado haciéndolo con otras empresas. Ellas cuentan con un activo enorme, pero que no puede ser controlado de forma rígida, inclusive por los mejores ejecutivos. Solamente líderes capaces de desprenderse de parte del control y compartir las recompensas serán capaces de acceder al valor que esos grupos pueden ofrecer.

Construir los estilos de liderazgo digital actuales
Los líderes que deseen añadir la cocreación a sus manuales de estrategia deben tomar en cuenta las cuatro directrices siguientes:
Comprenda sus preferencias innatas. Todo el mundo se siente naturalmente inclinado a un estilo particular de liderazgo. Evalúe su capacidad según cada uno de los cuatro estilos de liderazgo. Haga una prueba en www.digitalgrader.com/leadership-survey.

Encuentre mentores que apoyen su desarrollo. Busque líderes que sean fuertes en ese nuevo estilo de liderazgo. Es difícil cambiar sin apoyo, y los mentores proporcionan una perspectiva externa y ofrecen medios prácticos para que usted cambie de estrategia. El mentoring reverso, en que los más jóvenes dan consejos a los directivos, es también una excelente opción para los líderes que surgirán e impulsarán la nueva tecnología digital y los cambios culturales.

Experimente nuevos modelos de negocios: Dedíquese, así como su equipo, a realizar ejercicios y workshops regulares que mejoren sus habilidades de cocreación. Empiece haciendo pruebas con empresas cocreativas, de red, invirtiendo parte de su capital en iniciativas de negocios que exijan liderazgo cocreativo.

Cree objetivos medibles para la cocreación. La cocreación exitosa es diferente de ordenar con éxito. Actualice sus objetivos personales y los del equipo de liderazgo con indicadores adecuados: implicación del cliente o del empleado, participación, lealtad y cocreación. Eso lo mantendrá alejado de problemas.

Recuerde que cada uno de nosotros tiene un “conjunto” de estilos de liderazgo y cada uno ocupa su lugar. Un cirujano puede ser un comandante en la sala de cirugía, un comunicador con su pacientes y un colaborador cuando hace investigaciones. Pero los estilos que crearon valor para muchos líderes décadas atrás son menos eficaces con los actuales stakeholders, que están dotados de poder —y puesto que un 95% de las empresas no son Artífices de Redes, sospechamos que a la mayor parte de los líderes les falta ímpetu para la cocreación. La revolución digital y cultural ofrece una oportunidad fantástica para el éxito compartido —crecimiento mayor y beneficio en los negocios, así como mayor valor para los clientes—, sin embargo la creación de empresas basadas en redes requerirá apertura, adaptación y desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo.

Barry Libert es consejero delegado de OpenMatters e investigador senior del SEI Center de Wharton; Jerry Wind es director del SEI Center y profesor de Marketing de Wharton; Megan Beck Fenley es consultora digital de OpenMatters e investigadora del SEI Center.

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